Метрики эффективности команд. data driven подход к улучшению эффективности команд и бизнес результатов / хабр

Как провести успешную структурную перестройку компании

1. Оценка ситуации

Перед началом структурной перестройки необходимо провести анализ компании и выявить причины, которые привели к необходимости изменений. Необходимо определить, какие процессы в компании работают неэффективно, какие отделы или сотрудники не выполняют свои обязанности должным образом.

Если компания существует давно, то может потребоваться аудит системы менеджмента. Это поможет установить, каким образом он функционирует, сколько человек вовлечено в эти процессы. Не менее важным является анализ нынешнего состояния рынка, мнение клиентов и прочие факторы, которые могут повлиять на дальнейшую работу компании.

2. Разработка новой структуры

На основе анализа ситуации необходимо разработать новую структуру компании, которая будет обеспечивать эффективную работу всех отделов и сотрудников. Необходимо определить главные задачи каждого подразделения и его роль в осуществлении бизнес-плана компании. На этом этапе также можно определить, какие процессы можно автоматизировать или перенести на аутсорсинг.

3. Внедрение новой структуры

После разработки новой структуры компании необходимо перейти к ее внедрению, которое должно быть постепенным и планируемым. Необходимо подготовить персонал к новому режиму работы, обучить новые процессы и системы, провести переговоры с подрядчиками и компаниями-партнерами о новых условиях сотрудничества.

Кроме того, важно установить систему контроля и мониторинга работы новой структуры компании, чтобы можно было своевременно исправлять недостатки и улучшать работу процессов

4. Оценка эффективности

По прошествии определенного времени необходимо провести оценку эффективности новой структуры компании. Необходимо проанализировать работу всех подразделений и процессов, выявить проблемы и определить, что можно улучшить. Если требуются корректировки, их необходимо провести как можно раньше.

Оценка эффективности даст понимание о том, что работает правильно и какие процессы нужно изменить, чтобы компания работала эффективнее.

Организационная патология

Патологический подход – это поиск организационных недостатков. Если представить, что в диагностике организационных характеристик ищется соответствие норме, то в данном случае специалист ищет отклонения от нормы.

Данный подход напоминает медицинский. Только в случае с организацией отсутствуют общепризнанный перечень патологий, глубокое изучение причинно-следственных связей и способов борьбы с ними.

Рассмотрим для примера оргпатологии (дисфункции), которые выделяет А.И. Пригожин. К ним он относит устойчивые причины целенедостижения. Другие авторы выбирают другие критерии.

Принципы управления изменениями

Управление изменениями является трудоемкой и длительной работой. Ошибки в этой работе могут дорого обходиться как самой организации, так и ее
сотрудникам. Поэтому, проводя изменения в сознании персонала необходимо быть уверенным, что они приведут к желаемым результатам – повышению качества
работы и совершенствованию деятельности. Такую уверенность может дать соблюдение основных принципов управления изменениями.

Управление изменениями включает в себя следующие базовые принципы:

четкое определение целей изменения. Для управления изменениями необходимо понимать каких целей требуется достичь. Цели изменений на личностном
уровне должны строго согласовываться с целями организационных изменений. В противном случае существует риск, что организационные изменения не получат
необходимой поддержки на личностном уровне.
четкое понимание существующего состояния дел. Управление изменениями на личностном уровне взаимосвязано с организационными изменениями. Чтобы
проводить изменения в работе сотрудников необходимо знать, каким образом эта работа осуществляется в данный момент, какие факторы заставляют персонал
выполнять работу именно таким образом.
планирование изменений. Без плана эффективное управление изменениями невозможно. Планирование изменений позволяет определить влияние личностных
изменений на организационные изменения, выявить преимущества изменений, возможные трудности и альтернативы для реализации задуманных организационных
изменений.
информирование персонала. Управление изменениями не может происходить, если персонал изолирован от информации. В ходе внедрения изменений люди
стараются получить как можно больше информации о том, какие изменения проводятся и к чему они должны привести. Незнание целей изменений повышает
уровень тревожности персонала. Поэтому необходимо регулярно информировать сотрудников о проводимых изменениях и ожидаемых результатах.

Первым и обязательным условием того, чтобы сотрудники были заинтересованы в реализации предлагаемых изменений, должно быть их вовлечение в изучение
существующих проблем деятельности. До тех пор пока сотрудники не поймут, ради чего внедряются новые правила или процедуры, они будут считать это все
вздором и ненужной тратой времени.

Сотрудников следует обязательно проинформировать о намеченных изменениях в распределении ответственности за качество. Руководители должны довести до
подчиненных, что применение карт и процедур системы качества это — приказ, а не повод для обсуждения, что оно будет иметь положительные последствия для
всех, кто будет их применять, и наоборот.

Должно быть обеспечено эффективное общение подчиненных с руководителями. Руководители должны предоставлять подчиненным информацию об их задачах в тех
объемах, которые необходимы для выполнения работ по новым схемам работы.

Если новые применяемые методы работы не поддерживаются и не стимулируются со стороны руководства, люди склонны возвращаться к старым методам работы.
Поэтому требуется поощрять любые, даже самые незначительные достижения сотрудников. Поощрения должны быть не только материального, но и морального
характера.

После того как процедуры и схемы работы, требуемые системой качества, начинают действовать, сотрудники не нуждаются в приказах и наставлениях. Они
уже достаточно хорошо обучены новым методам работы. Единственное, что им требуется, так это поддержка со стороны руководства и вовлечение в процесс
принятия решений. Поэтому после начала работы процедур системы качества сотрудники должны иметь возможность обсудить с руководителями, насколько полезны
те или иные действия по системе качества.

Формалисты, объективисты, естественники

По мнению объективистов, организация развивается под воздействием внутренних\внешних факторов в соответствии с закономерностями. Их познание позволяет выявить организационную норму, соответствие которой позволяет выживать в конкурентной среде. Если для конструктивистов движущим началом является будущее состояние организации (как будет), то объективисты отталкиваются от закономерностей поведения (как есть). Выявление причины, мешающей развитию естественных процессов или уменьшение влияния закономерных негативных явлений — цель диагностики объективистов\естественников.

Естественники опираются на теории (вроде жизненного цикла, экологической популяции и пр.), которые по их мнению позволяют прогнозировать поведение организаций. Но оценка организации носит субъективный характер. Например, если использовать модель жизненного цикла И.Адизеса, определение фазы, на которой находится организация, у разных специалистов может разниться.

«Увлеченные ежедневной игрой в бизнес-технологии, мы забываем о том, что все на свете творится людьми для людей. За деревьями не видеть леса — вот тяжкий грех руководителя во все времена, и, что бы там ни бубнили аналитики бизнес-процессов, законы естествознания еще никто не отменял.»

«Если действительной целью живой компании является выживание и процветание в обозримом будущем, тогда управленческие приоритеты весьма отличны от ценностей, выдвигаемых на первый план в современной научной литературе по бизнесу.»Ари де Гиус

Список литературы

Латышенко В. В. The Core Hybrid integration model on the example of Cost Centers // SAPinsider. 2020. URL: https://www.sapinsideronline.com/wp-content/uploads/2020/12/The-Core-Hybrid-Integration-Model-on-the-Example-of-Cost-Centers.pdf (Дата обращения: 23.03.2022).
Employee Central Core Hybrid: Organization Structure Design Consideration. Document Version 1.2 . URL: https://d.dam.sap.com/a/Hf6JH6M/IDP%20Employee%20Central%20Core%20Hybrid%20-%20Organization%20Structure%20Design%20Consideration%20V1.2.pdf (Дата обращения: 23.03.2022).
Migrating Data from SAP ERP HCM to Employee Central Using Infoporter. Document Version 2H 2021 – 2022-03-15 . URL: https://help.sap.com/doc/1cb0fa7722f44260b5ab7e6b8d7ab33c/latest/en-US/SF_ERP_EC_Data_Migration_en-US.pdf (Дата обращения: 23.03.2022).
What is Hiring Manager? // TalentLyft URL: https://www.talentlyft.com/en/resources/what-is-hiring-manager (Дата обращения: 23.03.2022).

Балансовые единицы ведутся в настроечной таблице T001 и переносятся из SAP HCM в Employee Central c помощью транзакции ECPAO_TRANS_FO_OBJ «Перенести основные объекты в EC». Если есть выбор переноса Балансовых единиц либо из SAP ERP, либо из SAP HCM, то выбор SAP HCM является более предпочтительным.

Если MDF-объект, например Структурная единица или Подразделение, используется как основа для первого уровня Структуры компании, то рекомендуется иметь два поля для данного MDF-объекта на каждом Отделе. Одно поле заполняется только для Отделов второго уровня (т.е. самого высокого уровня Отделов) и используется для ведения данных Отделов/Позиций и Обзора структуры компании. Второе поле заполняется для Отделов всех уровней и используется в бизнес-правилах и полномочиях.

Нанимающий руководитель – это лицо в компании, ответственное за наём сотрудников для заполнения открытой позиции.

Ответ юридического консультанта

Какие могут быть причины изменения организационной структуры предприятия?
Причины изменения организационной структуры предприятия могут быть различными. Например, это может быть необходимость адаптации к изменениям на рынке или внутренних условиях предприятия, изменение стратегии компании, реорганизация производственных процессов, рост или сокращение численности сотрудников и т.д.
Какие принципы следует руководствоваться при формировании организационной структуры?
При формировании организационной структуры предприятия следует придерживаться нескольких принципов. Во-первых, структура должна быть функционально-целевой, то есть каждый подразделение должно иметь определенные функции и цели. Во-вторых, необходимо учитывать принцип иерархии, то есть определить вертикальные связи между подразделениями. Также следует учитывать принцип единства руководства, чтобы избежать дублирования функций и несогласованных действий. Другими принципами являются принципы разделения труда, децентрализации и координации деятельности подразделений.
Какие шаги необходимо предпринять для изменения организационной структуры предприятия?
Для изменения организационной структуры предприятия необходимо выполнить несколько шагов. Во-первых, следует провести анализ текущей структуры и выявить ее недостатки и проблемные места. Затем необходимо определить цели и задачи изменения структуры. Далее следует разработать новую структуру, учитывая выявленные недостатки и цели изменений. После этого необходимо приступить к реализации изменений, включая перераспределение обязанностей, изменение должностных инструкций и т.д. В конце следует провести оценку результатов и внести необходимые корректировки.
Какие основные принципы нужно учитывать при формировании и изменении организационной структуры предприятия?
При формировании и изменении организационной структуры предприятия следует учитывать ряд основных принципов

Важно установить ясные цели и задачи, чтобы структура была выстроена с учетом конечных целей предприятия. Также необходимо грамотно распределить функции и обязанности между подразделениями, чтобы избежать дублирования и конфликтов

Кроме того, нужно учесть размер и сложность предприятия, чтобы определить, сколько уровней управления необходимо. И, конечно, важно обеспечить гибкость структуры, чтобы она могла адаптироваться к изменениям внешней среды и потребностям предприятия.
Какие инструменты можно использовать при изменении организационной структуры предприятия?
При изменении организационной структуры предприятия можно использовать различные инструменты. Один из них — это организационная диаграмма, которая позволяет наглядно представить структуру и отношения между подразделениями. Также можно провести анализ функциональных потоков и информационных потоков, чтобы определить оптимальные пути передачи информации и координации деятельности. Необходимо также провести оценку компетенций сотрудников и возможностей для их развития, чтобы определить, какие изменения в структуре могут потребоваться. Важно также провести анализ организационной культуры и мотивации сотрудников.
Какие последствия могут возникнуть при неправильном оформлении изменения организационной структуры предприятия?
Неправильное оформление изменения организационной структуры предприятия может иметь серьезные последствия. Во-первых, это может привести к дублированию функций и обязанностей между подразделениями, что приведет к неэффективной работе и конфликтам. Кроме того, неправильная структура может затруднить координацию деятельности и передачу информации между подразделениями. Это может привести к задержкам, ошибкам и потерей клиентов. Наконец, неправильная структура может привести к неудовлетворенности сотрудников, потере мотивации и увеличению текучести.
Какие документы необходимо предоставить для оформления изменения организационной структуры предприятия?
Для оформления изменения организационной структуры предприятия необходимо предоставить следующие документы: учредительные документы (устав и изменения к нему), протоколы собраний учредителей или совета директоров, решение органа управления организации об изменении структуры, графическое изображение новой структуры и другие документы, указанные в законодательстве.

Подать жалобу
Обратиться в суд
Как отстоять свои права
Справки из банка
Правильная подача документов
Как взыскать долг
Исполнительное производство
Подать документы
Необходимые действия

Эпилог

Данная статья — попытка пролить свет и структурировать подходы к вопросам организационной диагностики, показав широту позиций специалистов. С одной стороны, в практике управления все три позиции (формальная, фанатичная, фатальная) смешаны и носят ситуативный характер. Поэтому описанное разделение условно. С другой, специалисты имеют предпочтения, которые зиждутся на аксиоматических понятиях об организации. Насколько совместимы и дополняющие друг друга описанные позиции — вопрос дискуссионный, и я оставляю его за рамками данной статьи. А взгляд на организационную диагностику с учетом описанных трех крайних взглядов на организацию рассматриваю как систему координат для оценки организации и управляющего:

любое из описаний организации имеет ограничения в применимости и риски использования (прошу не придавать однонаправленной эмоциональной оценки коннотации терминам, определяющим подходы). Видя какие организационные особенности и способы представления организации используются — получаем возможность работать с ними;
понимая позицию управленца имеем возможность прогнозировать направление его действий, анализа и управления организацией.

На мой взгляд три описанных позиции — это три крайних управленческих философии. Несмотря на то, что декларация взгляда на оргдиагностику может не отражать действия управленца и даже противоречить им, его мировоззрение определяет принятые решение.

Метрики эффективности

Метрик результативности — метрики, ориентированные на пропускную способность и прогнозируемость производственного процесса:

Запланированное/фактическое кол-во целей;
Запланированное/фактическое кол-во фич/эпиков;
Запланированное/фактическое кол-во US (пользовательских историй);
Запланированное/фактическое кол-во Story points;
Средняя скорость – Velocity – фактическое кол-во SP за период.

Метрики скорости и гибкости — метрики, ориентированные на скорость доставки ценности клиенту и гибкость производственного процесса.

Time to market (Lead time, Cycle time и Time to learn);
Release frequency;
Release stabilisation period / Change failure rate;
Mean time to repair.

Метрики качества — метрики, ориентированные на качество производственного процесса

Technical debt на конец итерации (или планируемого периода);
Critical bugs на конец итерации (или планируемого периода);
Critical vulnerabilities на конец итерации (или планируемого периода);
Количество новых тест кейсов;
Unit test coverage.

Time to market

Time to market измеряет время, необходимое для того, чтобы новый продукт, функция или изменение достигло рынка с момента начала его разработки или концепции. Она является важным показателем для компаний, стремящихся быть конкурентоспособными и адаптироваться к быстро меняющимся рыночным условиям. По сути — это главный показатель скорости компании.

Однако, помимо Time to market, есть еще один важный показатель, расширяющий time to market — это time to learn.

Time to learn не только определяет время необходимое для реализации идеи, но и также время которое нам потребовалось для того чтобы понять приносит ли новая функция/ продукт или изменение должный нам эффект. Многие компании вообще не измеряют эти показатели и просто делают фичи, не задумываясь о том, что большинство идей может и вовсе не нести ценности и просто перегружает продукт для пользователей.

Поэтому главная задача адаптивной организации — не просто быстро что то создавать, но и построить процесс в ходе которого компания поймет нужно ли оставлять изменение в текущем виде, изменить или вообще убрать.

Lead time — время от момента взятия обязательств делать задачу до ее поставки.

Это важная метрика которая позволяет прогнозировать завершение новых задач после их взятия в работу на основе 85 перцентиля.

Для того чтобы вычислить перцентиль необходимо собирать время выполнения по каждой задаче (lead time).

Чтобы посчитать 85 перцентиль за период нужно взять распределение времени выполнения (то есть те задачи которые завершились в данном периоде и вычислить значение до какого значения завершилось 85% задач). Такое значение называется 85-м процентилем. Это значение выводится в виде числа.

Time to release — время от готовности задачи до момента ее попадания на продуктивную среду. Во многих организациях процессы релиза могут быть очень сложными и болезненными и поэтому мониторинг этой метрики позволит нам реально понимать время которое мы тратим на это и принимать необходимые меры.

Картинка иллюстрирующая схематично метрики, включая time to market:

Какие последствия несет сбор неправильных метрик?

На практике часто возникают ситуации, когда неправильно выбранные метрики создают иллюзию успешности и эффективности.

Пример из реальной жизни:

Не так давно, мы анализировали результаты квартала в одной компании, где мы начали проводить трансформацию. По собранным метрикам казалось, что квартал прошел на высшем уровне. Вот какие метрики были использованы:

Количество выполненных Story Points (причем измеряется каждая отдельная задача для каждого сотрудника, а не общая продуктовая фича несущая ценность);
Точность оценок по срокам для задач (также измеряется отдельно по каждой задаче, а не в контексте всей фичи);
Соотношение запланированных Story Points к выполненным.

Однако, при более глубоком анализе мы поняли, что мы не доставили реальной ценности бизнесу. Скорость выполнения всех команд в квартале была равна нулю, потому что реальной ценности мы не заделиверили. Работа была выполнена частично.

Таким образом, эффективность квартала также оказалась на уровне нуля

Этот случай наглядно демонстрирует, что выбор метрик и фокус на эффективности требует осторожности, иначе может сложиться иллюзия прогресса, не соответствующая реальности

Нет ресурсов на внедрение и обслуживание

Может возникнуть мысль, что внедрение оргструктуры — это целая история. Кто-то же должен ее описать, нарисовать, рассказать про нее сотрудникам и так далее. А все это — время, силы, нервы и деньги. Да, ресурсы на самом деле нужны. Но здесь встает вопрос приоритетов. Ведь когда у собственника голова занята «тушением пожаров», он уже тратит уйму времени на решение лишних проблем — тех, которых могло бы и не быть. И если сфокусироваться на внедрении, то это отличная инвестиция ресурсов, как по мне. Хотя бы потому что сотрудники, как показывает практика, начинают работать заметно эффективнее. И, соответственно, наверстывают упущенное, если даже им и пришлось где-то притормозить на этапе активации организационной структуры. Как результат, уже сегодняшними силами компания начинает производить больше продукции и зарабатывает больше денег. Разве не стоит это единовременно затраченного времени? Плюс небольшой эмоциональный бонус. Когда чувствуешь себя как волк в старой игре, где надо ловить яйца, энергия падает. И наоборот — если видишь, что нововведения приносят ощутимый результат, сил и драйва будет с каждым днем все больше. Вот он, ключ к масштабированию. Впрочем, это уже тема другой статьи.

Как мотивировать сотрудников на изменения

Если ждать, пока перемены поддержат все работники, то трансформация не начнется никогда. Нужно принять тот факт, что недовольные будут всегда, главное — трезво оценить свои шансы и выбрать правильный момент.

Введите в практику регулярные опросы

Получая обратную связь от сотрудников, вы будете узнавать честную картину происходящего. Опросы могут быть как анонимными, так и адресными — выберите удобный для вашей компании формат.

Заранее просчитайте, в выгодной ли вы позиции

Изменения можно вводить, пользуясь приблизительным раскладом: 30% поддерживают перемены, 50% остаются нейтральными, 20% против.

Составьте понятный план

С целями, задачами, перечнем действий и конкретных результатов, чтобы, смотря на него, сотрудники понимали, почему руководство хочет все изменить. Это поможет исключить фактор недопонимания и тревожности.

Вводите все изменения единовременно

Представьте, будто вы конструируете организацию с нуля. Если трансформировать только один критерий — оплату труда или стиль руководства — рано или поздно все вернется на круги своя

Добавьте к этому плану схемы коммуникаций и информирования сотрудников подразделений, четко объясните потребности перемен, а также уделите внимание установлению нормального рабочего климата

Подрывайте позиции противника изменений

Празднуйте даже маленькие победы на пути к вашей цели и дайте почувствовать каждому сотруднику причастность к общему успеху.

Помните, что изменения «уживаются», когда приходит «новая кровь», когда формируется команда поддержки и когда руководители не боятся, что их могут обвинить в провале трансформации. Ведь компания — это живой организм, который неумолимо хочет стабильности, но ради нее же и вынужден меняться.

Что такое оргструктура и почему это важно?

Оговорюсь сразу. Тема эта глубока, и раскрыть ее в двух словах затруднительно. Но для базового понимания я попробую это сделать. Итак, оргструктура — это наглядный бизнес-процесс компании, то есть перечень всех функций в организации, выполнение которых приводит к продуктивной работе.

Для ясности приведу пример. Скажем, есть палатка с пирожками. В этом, пускай и крохотном, но все же бизнесе тоже есть функции. Кто-то оформляет лицензии и разрешения. Другие люди нанимают продавцов и поваров. Еще кто-то отвечает за внешний вид и интерьер палатки. Обязательно есть человек, который считает деньги (и, к примеру, выдает зарплату). Еще имеется ответственный за закупку муки и мяса. Разумеется, кому-то нужно собственно готовить пирожки. И обязательно кто-то должен продавать товар. К слову, все эти функции могут быть на одном человеке — об этом чуть подробнее скажу далее. А еще, конечно, неплохо было бы помнить про контроль качества и обучение персонала, но для простоты моего примера я это опущу.

И вот, функции описаны. Делается это не на листке бумаги. Берется большой ватман, который размещается на видном всем сотрудникам месте. Это выглядит как блок-схема, где, кроме функций, отражены все должности и конкретные люди, которые их занимают. Скажем, в участке закупки муки и мяса работает менеджер по закупкам Вера Ильинична.

Теперь ко второй части вопроса: почему это важно. Представим, что Вера Ильинична из нашего примера убеждена, что она отвечает за работу кухни

А закупка сырья — на директоре. Просто она подключается к этой работе время от времени, когда видит, что он не успевает. В это же время директор полностью уверен, что это именно ее работа. Но, чтобы процесс не простаивал, готов и сам периодически закупать муку с мясом. Комичная ситуация, которую, к сожалению, можно нередко наблюдать в реальности… И в жизни она не такая уж и комичная. Еще бы — взаимные претензии, срывы поставок, простой кухни и, как следствие, потеря выручки. И все это исключено, если в компании внедрена организационная структура.