Рост профессиональной компетентности сотрудника можно прогнозировать при преобладании в работе

Поведенческий индикатор

Основой описания является поведенческий индикатор
— наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.

Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать
адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков,
в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметь
выбрать маршрут. Иметь опыт
прохождения этого маршрута, так как именно опыт
позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций

И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится

Примеры оценки компетенций сотрудника

Рассмотрим, как работает оценка компетенций на следующих примерах:

Пример №1

Сотрудник числится на должности администратора в цветочном салоне. Несмотря на это, его опыт общения с клиентами недостаточно хороший, и по этой причине магазин часто уходит в убыток. Правильнее было бы уволить такого сотрудника. При проведении оценки компетенций выяснилось, что у него есть неплохой потенциал к грамотному планированию финансов и анализу информации.

Примеры оценки компетенций сотрудника

Как вариант, работника можно не увольнять, а предложить ему другую должность, которая будет полностью соответствовать его способностям. В этой ситуации оценка помогла правильно распределить ресурсы.

Пример №2

Бухгалтер грамотно и безошибочно выполняет свою работу, но в процессе оценивания выяснилось, что у сотрудника имеются навыки в сфере маркетинга и опыт работы в этой области. Как вариант, можно предложить ему новую должность, которая будет совмещаться с основной деятельностью.

Как вариант, время от времени можно привлекать такого специалиста к новым проектам или проведению консультаций. Правильная оценка в данном случае помогла раскрыть потенциал и сократить затраты на одну должность.

Пример №3

Возможно, при оценке компетенций обнаружится, что сотрудник на самом деле не владеет теми качествами, о которых он заявлял в своем резюме. В этой ситуации с нечестным работником стоит попрощаться. Таким образом, вовремя выявленная оценка уберегла фирму от возможных ошибок, которые мог сделать неопытный сотрудник.

Методы оценки компетенций сотрудника

Анализ профессиональных навыков, опыты и знаний сотрудников должен проводиться в широком формате, используемые в оценке способы и приемы могут объединяться. Для того чтобы определить уровень профессионализма, в некоторых случаях применяется метод тестирования, соответствующий компетенциям, требуемым в конкретной сфере деятельности.

Личностные качества можно выявить при собеседовании или интервью, а ещё в процессе выполнения определенных задач. Тестирование и анкетный опрос используют для оценки конкретных характеристик, но для анализа полученных данных необходима специальная подготовка. В ходе оценки компетенций сотрудника методом тестирования могут учитываться латентный потенциал специалиста. Рассмотрим методы проведения такого анализа, применяющиеся чаще всего.

Только до 28.09

Скачай подборку материалов, чтобы гарантированно найти работу в IT за 14 дней

Список документов:

ТОП-100 площадок для поиска работы от GeekBrains

20 профессий 2023 года, с доходом от 150 000 рублей

Чек-лист «Как успешно пройти собеседование»

Подтвердите, что вы не робот,указав номер телефона:

Введите телефон, чтобы получить доступ к документам

Уже скачали 52300

Тестирование

Это основной метод оценки компетенций сотрудников, включающий тесты на профессиональную компетентность, индивидуальные особенности, стрессоустойчивость, статус в коллективе, возможности дальнейшего роста и желание развиваться дальше. Ключевая задача тестирования и его содержание определяются специалистами, которые будут его проводить.

Методы оценки компетенций сотрудника

Интервью

Очень часто применяется в качестве вспомогательных методов для уточнения компетенций или для выявления скрытых способностей. Ключевым способом профессиональной оценки специалистов интервью выступает в редких случаях, так как отличается высокой субъективностью.

Вопросы подбирают заранее согласно с исследуемыми показателями. Чаще всего используются поведенческие компоненты, когда проводится оценка реакции сотрудника в особых ситуациях, имеющих особое значение для работы предприятия.

Аттестация

Систематическая аттестация дает возможность проводить оценку компетенций сотрудника на регулярной основе. Подобный метод определяет профессиональную квалификацию работников, результаты труда, удачные проекты, уровень знаний работника. Как правило, аттестация касается исключительно профессиональных навыков, но иногда в процессе выявляются и характеристики личности, которые могут пригодиться в профессиональной деятельности.

По законодательству, организация имеет полное право проверять знания всех специалистов, исключая беременных сотрудниц, руководителей высшего ранга и тех, кто трудится в компании менее года. Такие проверки можно проводить каждый год, а иногда и чаще – раз в шесть месяцев. Сотрудников, не прошедших аттестацию, организация может устранить от работы.

Деловые игры

Это метод системной оценки компетенций сотрудников, который предполагает использование игровой формы, является одним из наиболее сложных. Тем не менее, он отличается высокой эффективностью. В процессе деловых игр все сотрудники могут оцениваться вместе, учитываются их индивидуальные особенности и поведение в командной работе.

В таких играх довольно просто выявить лидера в коллективе, проследить возможное поведение в сложных ситуациях и получить подробное представление о потенциальном кандидате. Предпочтение деловым играм, как методу оценки, потребует вложения значительных сил. Такие методики требуют много времени на подготовку и дальнейшую оценку результатов.

Есть специализированные фирмы по организации деловых игр для сотрудников. В этом случае нужно будет выложить определенную сумму за работу таких специалистов, но зато вы будете уверены в результате, а главное, сохраните свои ресурсы для принятия решений и оценку всей полученной информации.

Как разработать модель компетенций сотрудников?

Решившись на этот шаг, эйчар должен руководствоваться следующими принципами:

• вовлечение сотрудников — HR не сможет подробно описать каждую должность (особенно в крупной компании) и её сферу ответственности, но ему могут помочь сами работники, которые и предоставят все необходимые данные;

• общение — поведайте персоналу, что модель призвана помочь им улучшить производственные показатели и расскажите все подробности, тогда её реализация пройдёт как по маслу;

• грамотный выбор компетенций — их набор должен быть применим к каждой роли модели, лишних пунктов быть не должно.

Процесс разработки и построения модели компетенций включает в себя 3 главных этапа.

Планирование

В результате подробного описания ожидаемого результата, пошаговой реализации проекта, его дедлайна и области применения руководство чётко видит всю картину и понимает, какие «боли» компании призвана закрыть диагностика.

Формирование проектной группы

На втором шаге создания модели компетенций от эйчара требуется собрать «подопытных кроликов» и объяснить им цель проекта. В качестве испытуемых выступают работники, чьи компетенции и будут изучаться. Их число зависит от многообразия должностей и профессиональных обязанностей в организации.

Проектирование системы

Задача последнего шага — подробно рассмотреть все виды деятельности работников для выявления наиболее продуктивных поведенческих стандартов.

Что такое модель компетенций?

Согласно современной трактовке, компетенция есть совокупность всех специализированных знаний и умений, личных качеств и жизненных принципов, необходимых для качественной работы в определённой должности и отражающихся в эффективном поведении работника.

Не следует путать этот термин с компетентностью — фактом обладания широким спектром качеств, требуемых для результативной специализированной деятельности.

Что касается модели компетенций сотрудников, то она представляет собой весь объём ключевых компетенций, позволяющих в оптимальные сроки реализовывать стратегические цели организации.

Структура системы оценки

Начиная разговор о любой достаточно сложной сущности, в первую очередь стоит поговорить о тех “обличиях”, которые она может принимать. Для системы оценки такими “обличиями” будут конкретные особенности системы, включая архитектуру, состав и характеристики основных составляющих элементов, а также организация связей между ними. Структура системы оценки определяется, прежде всего, требуемым уровнем объективности оценки и возможностями компании нести необходимые для выбранного уровня объективности трудозатраты.

Структура системы оценки приведена на рисунке 1.

Рисунок Структура системы оценки проектных компетенций

В основе системы оценки лежит модель компетенций, которая содержит в себе необходимый перечень компетенций для проектной роли. Модель может иметь различный масштаб по входящим в нее компетенциям и индикаторам компетенций, который зависит от специфики выполняемых в рамках проектной роли функций.

Для каждой проектной роли разрабатывается своя модель компетенций, которая впоследствии, при необходимости, детализируется профилем компетенций проектной роли.

После того, как мы зафиксируем те компетенции, которые будут оцениваться, можно перейти к выстраиванию процесса оценки. В описание процесса стоит включить те действия, которые необходимо выполнить, их длительности, функции и полномочия участников оценки, а также форматы документов, разрабатываемых в ходе прохождения этапов оценки.

Виды компетенций

Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т.д. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».

Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.

Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.

Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций
.

Например, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге мы выделили следующие компетенции:

• Коммуникация;
  
• Постановка задачи и обеспечение исполнения;
  
• Управление взаимодействием;
  
• Участие во взаимодействии, исполнение правил и регламентов;
  
• Системность, структурированность и гибкость мышления, качество логических решений, обучаемость;
  
• Понимание бизнеса и лояльность;
  
• Планирование и прогнозирование;
  
• Целенаправленность, самостоятельность и ответственность;
  
• Инициативность, инновационность и действия в условиях изменений;
  

Часть компетенций в этой модели относится к профессиональным, часть к личностным, часть к корпоративным. Таким образом, это комплексное описание поведения человека, приводящего к результатам в различных областях.

Пример матрицы компетенции персонала

Приведенный пример в большей степени подходит для специалистов, чья работа связанна с проектами.

Данный пример вы можете скачать по этой ссылке

Требования, предъявляемые к ролям в области проектного управления состоит из блоков: профессиональные, относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», Поведенческие, относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, например, «лидерство».

В области оценки профессиональных компетенций выделено 9 составляющих, в области поведенческих компетенций выделено 6 составляющих. Также, применяются 3 индикатора оценки для каждой роли:

• Знает;
• Умеет;
• Демонстрирует на практике (является наивысшей оценкой, включающей в себя остальные оценки «знает, умеет»)

Индикаторы позволяют:

• Определить требования к сотрудникам, предъявляемые в разрезе каждой компетенции с учетом проектной роли;
• Оценить степень владения каждой компетенцией сотрудником при прохождении оценки, причем в разрезе знаний, умений и навыков. Например, для руководителя проекта требования следующие: не менее 60% навыков профессиональных компетенций с индикатором «демонстрирует на практике» и не более 20% с индикатором «умеет», не более 20% с индикатором «знает», не менее 90% поведенческих компетенций. Например, для менеджера по качеству должны быть соблюдены условия: профессиональные компетенции в области управления качеством, сроками, изменениями, мониторинг и контроль, управление рисками обязательно не ниже уровня «демонстрирует на практике».

Методы оценки компетенций, или Как определить нужного человека

Остановимся подробнее на методах оценки компетенций персонала, которые дают наиболее объективное представление о личных и профессиональных качествах сотрудников:

1. Тестирование – самый простой метод оценивания сотрудников и соискателей. На практике используют психологические и профессиональные тесты. Первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills. Главный плюс метода – возможность проводить тестирование дистанционно.
2. Интервью – устное собеседование в форме вопросов и ответов. Может быть неструктурированным: проводится в свободной форме, позволяет определить эмоциональную реакцию на вопросы. Структурированное интервью предполагает использование модели STAR: S (situation) – ситуация, Т (task) – задача, А (action) – действия опрашиваемого, R (result) – результат. Предлагается вспомнить случай из прошлой профессиональной практики, и дается оценка действиям соискателя по 10-балльной шкале.
3. Анкетирование – заполняется стандартная форма с набором вопросов, после чего анализируется отсутствие или наличие у анкетируемого конкретных черт. Плюс методики – экономичность с точки зрения временных затрат и бюджета, минусы – низкая информативность и субъективность.
4. Аттестация – определение уровня соответствия квалификации работника занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Порядок проведения аттестации должен быть описан в утвержденных руководством компании документах. Как правило, она проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования. По итогам аттестации может быть принято решение о повышении сотрудника, увеличении или уменьшении заработной платы, увольнении (ст. 81 Трудового кодекса РФ).
5. Оценка экспертами – предполагает привлечение экспертов, которые, полагаясь на собственный опыт, анализируют характеристики сотрудников и выдают заключение. Возможна внутренняя оценка с привлечением непосредственного руководителя и коллег, которые хорошо знают сотрудника, и внешняя – с участием кадровых экспертов со стороны.
6. Ассессмент-центр – проведение деловой игры с моделированием спорных рабочих ситуаций для оценки поведения сотрудников в нестандартных условиях. Оценки выставляет экспертная комиссия. Кроме того, ассессмент-центр может включать интервью и тестирование. Комплексный подход исключает субъективность и позволяет получить достоверный результат.
7. Методы «180, 360, 540 градусов» – оценка поведения в реальных ситуациях:

• Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и руководителя.
• Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника и его делового окружения: руководителя, подчиненных, коллег.
• Оценка «540 градусов» – «360 градусов» + опрос клиентов и поставщиков.

Один из вариантов оценки компетенций в Mirapolis HCM

Исследование рынка

Чаще всего программы курсов составляют на основе мнения одного эксперта или требований конкретной компании. Поэтому в программе могут появиться уникальные методики и редко применяемые инструменты. Матрица компетенций позволяет избавиться от субъективности.

Для ее составления проводится подробное исследование рынка труда. Оно занимает месяц. За это время исследователи собирают и анализируют данные по професии из вакансий, должностных обязанностей, образовательных стандартов, статей и блогов. Затем проверяют и дополняют информацию с экспертами минимум из пяти компаний: представителями профессии и их руководителями. Чтобы обеспечить объективность, мы адаптировали методику интервью по получению поведенческих примеров из корпоративного обучения. Она позволяет убедиться на конкретных примерах, что навык действительно применяется в профессии, и понять, в каких именно задачах он выражается. После этого методисты собирают итоговый вариант карты компетенций, которую проверяет 5 представителей из топовых компаний в сфере. И только на ее основе составляется образовательная программа.

А чтобы содержание программы не устаревало, нужно регулярно проводить повторный анализ. Для этого все содержимое курса: компетенции, навыки и задачи — сопоставляется с актуальными требованиями рынка. В результате такой сверки получают процент соответствия программы и, если необходимо, отправляют ее на доработку. Например, после анализа существующего курса продакт-менеджера мы выяснили, что большинство задач, которые требуются рынку, учтены в программе. А для повышения соответствия необходимо добавить в него ставшее актуальным умение работать с концепцией Jobs To Be Done (JTBD).

Рабочий инструмент или идеологическое средство?

Иногда модель компетенций воспринимается не как рабочий инструмент, а как дополнительное средство идеологической работы с сотрудниками. Это выливается в то, что появляются индикаторы, которые очень сложно расшифровать и оценить. Например, «ставит амбициозные цели». Звучит красиво. Однако, как именно будет оцениваться этот параметр, совершенно непонятно. На взгляд одного эксперта, цели, поставленные сотрудником, будут «амбициозными», а для другого «ординарными» или даже «недостойными».

Если все-таки в описание компетенции введены такие индикаторы, то, чтобы добиться объективности, к модели должна прилагаться шкала «амбициозности». То есть, все цели, которые человек может поставить перед собой, подразделением или компанией, должны быть описаны и разделены по уровням. Работа, которую провести почти невозможно. С другой стороны, если ее не сделать, то оценка будет сугубо эмоциональной, но никак не объективной.

К подобным случаям можно отнести и такие индикаторы как: «вдохновляет на достижения», «ведет за собой», «мыслит стратегически», «думает позитивно», «высказывается смело и открыто» и т.п.

Зачем нужна модель компетенций

Внедрение модели компетенций в компании имеет несколько целей:

1. Упрощенный рекрутинг

Модель компетенций помогает определить, какие навыки, знания и поведенческие характеристики являются необходимыми для успешного выполнения работы в конкретной организации. Рекрутер сравнивает портфолио кандидатов с конкретным профилем роли. Кроме того, модель может использоваться при создании «продающих» текстов вакансий.

Когда не определился с личностными качествами кандидата

Когда не определился с личностными качествами кандидата

Таким образом, HR-служба точно знает, какого человека ищет на ту или иную должность, а также обладает необходимыми данными для быстрого подбора кандидатов. Кроме того, уменьшается вероятность ошибок при подборе. В результате компания получает возможность быстро и качественно закрывать вакансии.

2. Оценка и развитие

Модель компетенций может использоваться для определения, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу, какие дополнительные навыки ему необходимы для повышения эффективности, а также продвижения по карьерной лестнице.

Например, вы можете загрузить свою модель компетенций в онлайн-платформу для оценки 360 градусов FeedBackX, собрать обратную связь по soft skills сотрудника от различных сторон, включая коллег, подчиненных и руководителей, сравнить требуемые и текущие компетенции и выделить приоритетные области роста.

Обратная связь сотрудникам на платформе FeedbackX

На основе этой информации можно создать индивидуальный план развития, который включает цели, задачи и ресурсы, необходимые для совершенствования нужных навыков.

Таким образом, модель компетенций помогает индивидуализировать и оптимизировать процесс развития специалистов.

3. Формирование индивидуального цифрового профиля сотрудника

Цифровой профиль является важным аспектом для эффективного управления персоналом. На основе определенных компетенций и их уровней, создайте структуру цифрового следа, которая будет отражать персональную траекторию развития сотрудника и пр.

Цифровой профиль сотрудника

Цифровой профиль сотрудника

Что можно включить в профиль:

Цифровые записи компетенций — это основа профиля

Сюда входят технические и мягкие навыки, поведенческие характеристики, информация о сертификатах, курсах, тренингах, а также проектах, в которых человек принимал участие.
Данные о предыдущих местах работы и должностях позволят увидеть глубину опыта, а также его специализацию в определенных областях.
Важно включить информацию об образовании и повышении квалификации. Это могут быть данные о полученных степенях, дипломах, сертификатах или пройденных тренингах

Можно указать достижения сотрудника, такие как награды или, например, публикации на авторитетных площадках.

Модель компетенций служит основой для установления ясных ожиданий по производительности и KPI. Она также эффективно решает вопросы оценки и вознаграждения. Все перечисленное помогает улучшить качество, увеличить продуктивность, а также снизить количество ошибок, слепых зон и узких мест в работе.

Распределяем по шкале

Теперь переносим дела из карты в матрицу. Технически матрица — это таблица, в которой списку профессиональных (хард скиллов) и гибких, социальных (софт скиллов) навыков соответствует некоторая оценка. Степень детализации оценки может отличаться. Самый простой способ оценки — двоичная система «владеет / не владеет». Для гибких навыков такая система вполне подойдёт, особенно на первое время: умеет ли сотрудник работать в команде, организовывать рабочее время, имеет ли лидерские задатки и т. п. Можно однозначно ответить, если понаблюдать за ним какое-то время.

Но двоичным способом трудно объективно оценить профессиональные компетенции: насколько хорошо разработчик пишет код, а тестировщик тестирует сборки. Поэтому имеет смысл усложнить систему оценки до нескольких ступеней: начальная (или базовая), средняя, продвинутая и (опционально) экспертная. Чтобы модель получилась валидной, для каждого уровня нужно прописать понятные и измеримые индикаторы. Лучше, если их будет 2–4. Удобнее всего описать их на примере реальных рабочих задач, а затем также проверить на фокус-группе. В результате получится следующее:

Фрагмент матрицы компетенций QA-инженера

Общий принцип подбора индикаторов такой: на базовом уровне человек умеет решать простые задачи с учётом ограничения на ошибки. На среднем уровне — справляется с задачами разной сложности. На продвинутом — уверенно решает сложные и нетривиальные задачи, может адаптировать свои умения к незнакомым ситуациям. Индикаторы экспертного уровня указывают на способность человека решать кризисные задачи, развивать рабочие процессы и обучать других.

Также учитываем, что индикаторы компетенций не должны повторяться и пересекаться между собой. Если такое случилось, значит, вы слишком усложнили перечень компетенций — нужно его сократить, объединив близкие. Индикаторы — это «умеет», «может», «делает». «Знает» и «понимает» могут быть дополнительными индикаторами для начального уровня, но не основными. И тем более они не являются значимыми для среднего и продвинутого уровня, где ценится опыт решения разных задач.

Как составить модель компетенций

Для начала составления модели компетенций необходимо определить цель или задачу, которую вы хотите достичь. Например, вы можете рассматривать развитие своей профессиональной карьеры или улучшение определенных навыков. Затем вы можете провести анализ рынка труда и исследование существующих требований и стандартов для данной сферы.

После того, как вы определили основные требования и стандарты, вы можете приступить к составлению конкретных компетенций, которые помогут вам достичь поставленной цели. Компетенции могут включать в себя разные аспекты, такие как знания, навыки, поведенческие качества, личностные характеристики и т.д.

Для каждой компетенции необходимо определить ее описание, то есть четкую формулировку того, что она означает и как она проявляется в работе. Также можно указать критерии оценки данной компетенции, чтобы иметь возможность измерить ее на практике.

После того, как вы составили модель компетенций, вам необходимо провести оценку своего текущего уровня компетенций. Для этого вы можете использовать различные методы, такие как самооценка, анкеты, интервью, оценка производительности и т.д. Оценка своего текущего уровня компетенций поможет вам определить, на каких аспектах стоит сосредоточиться для дальнейшего развития.

Важно помнить, что модель компетенций не является статичной и может изменяться с течением времени. Поэтому рекомендуется периодически обновлять модель компетенций и проводить оценку своего текущего уровня

Участники корпоративного управления

Участников корпоративного управления условно можно разделить на две группы.

Внутренние участники. Сама корпорация, акционеры (участники), органы управления корпорацией, менеджмент корпорации.

Внешние участники. Государство, заинтересованное в выплате налогов, выполнении социальных обязательств. Кредиторы (в том числе банки) — те, перед кем у корпорации есть обязательства, контрагенты корпорации, конечные потребители услуг, а также те, с кем корпорация связана гражданско-правовыми взаимоотношениями, граждане — потребители.

Между всеми участниками так или иначе возникает конфликт интересов. Например, основной интерес акционеров — получение дивидендов, в то время как менеджмент корпорации, как правило, ориентирован на получение максимальных бонусов и вознаграждений. Государство заинтересовано в получении налогов, кредиторы — в исполнениях обязательств, граждане — в качественной продукции корпорации.

Задача корпоративного управления — свести воедино все интересы, найти баланс между ними и регулировать отношения, удовлетворять запросы всех участников корпоративного права.

Виды

Грести под одну гребёнку всех специалистов было бы в корне неверно, поэтому было принято решение сформировать основные виды моделей компетенций.

• Управленческие (менеджерские) характеризуют сотрудника как руководителя: умело ли он управляет коллективом, насколько харизматичен, как привык решать возникающие конфликты и мотивировать сотрудников следовать стратегии компании. К примеру, «развитие других» или «принятие решений».

• Профессионально-технические (функциональные) — это те самые hard-skills, которые делают из человека узкопрофильного специалиста. Они определяют эффективность сотрудника в конкретной профессии, его подготовку и потенциал, способность выполнять сложные технические задачи и использовать для этого спецоборудование.

• Корпоративные представляют собой универсальные качества, которыми обладает каждый член рабочего коллектива, от уборщика до гендиректора. Например, «трудолюбие» или «пунктуальность».

• Личностно-деловые или т.н. soft-skills — совокупность личных качеств, отражающих степень и эффективность взаимодействия работника с клиентами, коллегами и начальством, а также умение быть гибким и гармонично подстраиваться под изменения в социуме и экономике.

• Коммуникативные не ограничиваются одним лишь рабочим местом. Они показывают возможность сотрудника инициировать и поддерживать отношения со всеми окружающими (и коллегами, и простыми людьми), а также разрешать конфликтные ситуации.