Построение организационной структуры

Диагностика

Цели проведения организационной диагностики — это выявление и формализация существующих проблем в оргструктуре компании, первичный анализ причин их возникновения и путей устранения.

Как правило, при инициировании процесса реорганизации проблемы, требующие решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены. Для их выявления используются следующие инструменты:

анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей схемы управления и штатный состав компании;
изучение организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация;
оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям.

Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.

Что такое организационная структура компании, зачем она нужна

Организационная структура организации обозначает схему или модель, демонстрирующую процесс формирования взаимодействий между подразделениями и управляющими звеньями предприятия. Организационная структура компании представляет собой пакет официальных документов, в которых отражается иерархия, количественный состав, функции, обязанности, права ее элементов. В их число входит:

Документация, определяющая основные функции структурных единиц;
Положение о деятельности структурных подразделений, более подробно описывающее все процессы, происходящие в командах;
Должностные инструкции, содержащие сведения о функциях и обязанностях каждого исполнителя;
Графическая схема оргструктуры, представляющая устройство бизнеса.

Организационная структура организации (ОСП) устанавливает права и обязанности руководителей. Служит основой для разработки должностных инструкций, описаний бизнес-процессов. Помогает настроить работу предприятия, наладить связи между всеми его отделами. Организационная структура организации связывает участников коллектива в единую команду, сохраняя отличительные черты и индивидуальность каждого члена оргструктуры компании.

Все предприятия формируют оргструктуру компании под свои задачи, с учетом бизнес стандартов, действующих на рынке. Моделирование ОСП необходимо всем, вне зависимости от формы собственности и масштаба.

Организационная структура предприятия позволяет достичь следующих целей:

Определить зоны ответственности каждого подразделения;
Распределить обязанности между исполнителями;
Сформировать каналы коммуникаций и передачи документации;
Выяснить загруженность персонала для создания базы вакансий.

В ней присутствуют следующие элементы:

Управленческие органы (это руководитель или группа ответственных лиц, принимающих решения);
Правила предприятий (которые могут быть документально утвержденными, гласными или негласными, но обязательными к соблюдению всеми участниками рабочего коллектива);
Распределение труда (бывает временным или постоянным, формальным или неформальным).

Структура управления формируется из совокупности целей бизнеса и инструментов, имеющихся для их достижения. Не существует полностью схожих друг с другом фирм, они используют собственные подходы к управлению, ориентируясь на менталитет, потребности клиентов, масштаб, деятельность.

Для формирования оргструктур применяются следующие подходы:

Традиционный	Управление распределяется сверху вниз.Отсутствуют четкие разграничения между руководящими блоками. Подходит для небольших компаний.
Органический	Основан на гибкости управления, коллегиальном принятии решений. Используется при ведении бизнеса в нестабильных, часто изменяющихся рыночных условиях.
Механистический	Строится на жесткой системе разделения обязанностей. Исполнители подчиняются руководителям блоков. В итоге коллектив работает стабильно и слаженно, как часы.

Коммерческие предприятия не обязаны упорядочивать свою деятельность. Разработка ОСП обязательна исключительно для учреждений муниципального или государственного типа. Но при игнорировании данного шага все равно рано или поздно сформируется неформальная схема взаимодействия подразделений. В противном случае бизнес просто перестанет существовать, так как им будет невозможно управлять. Чтобы избежать ошибок, критических просчетов в построении коммуникаций между подразделениями и отделами, разработкой управленческой структуры стоит заниматься на самых ранних этапах ее существования.

***

Совершенствование организационно производственной структуры управления

Главной предпосылкой усовершенствования всего производственного процесса, повышения степени технического перевооружения в целом, его реализации и организации является совершенствование всей организационно производственной управленческой структуры предприятия.

В ходе полного изменения специализации существующего производства возникает потребность в организации ранее не существующих участков и цехов, внедрения новых методов изготовления продукции, использующих более совершенное оборудование. Работы, относящиеся к усовершенствованию структуры предприятия в организационно производственном плане, необходимо выполнять в период всевозможных реконструкций предприятия, перевооружения его в техническом плане, переориентации производства в плане усиления его специализации и смены профиля.

Подобно любой проектной работе проектирование процессов, относящихся к усовершенствованию существующей на предприятии организационно производственной структуры проходит такое же количество этапов. Однако в этом случае основной упор делается на оценке эффективности работ, которые предполагается выполнить, в экономическом плане.

В начале проектирования структуры предприятия, относящейся к его производственной организации, необходимо охарактеризовать выполняемый на нём производственный процесс. В частности, необходимо определить долю основного производственного процесса и перечня дополнительных хозяйств, находящихся в пределах одного предприятия.

В результате подобного усовершенствования должна быть сформирована такая производственная структура предприятия, при которой будут отсутствовать инструментальные и заготовительные цеха, и уменьшено количество механических цехов и цехов, занимающихся ремонтом.

Одной из главных перспектив усовершенствования структуры предприятий в организационно производственном аспекте сегодня является внедрение гибких процессов производства.

Этапы построения организационной структуры

Когда определились с типом организационной структуры, можно приступать к построению и реализации.

Этапы разработки организационных структур:

Структурирование бизнес-процессов. Сначала нужно понять, какая форма управления исторически сложилась в организации. Для этого выделяют и изучают основные бизнес-процессы. Определяют, какие участки работают эффективно, а какие функции «проседают».
Опрос сотрудников. Выясняют, какие функции выполняют специалисты, кому подчиняются, от кого получают задачи и кому отчитываются о результатах. Этот этап выявляет несоответствие компетенций и обязанностей персонала.
Составление новой схемы управления. Специалистов перераспределяют в соответствии с функциями и уровнем подчиненности. При необходимости переводят в другие отделы, объединяют или разделяют департаменты, снимают с сотрудников часть работы или расширяют обязанности. Может выясниться, что в компании недостаточно персонала, тогда нужно дополнить штат.
Установление полномочий руководителей. Менеджеры всех уровней должны понимать, какие решения они могут принимать самостоятельно, а что согласовывать с вышестоящим руководством. Остальным сотрудникам также нужно разъяснить на каком уровне принимаются решения.
Построение связей между структурными подразделениями. Определяют, как взаимодействуют департаменты при выполнении рабочих задач. Выстраивают схему документооборота.
Закрепление оргструктуры. На заключительном этапе составляют документ, который описывает систему управления предприятием, а также утверждают должностные инструкции сотрудников.

Основные факторы оптимизации

Необходимость в оптимизации организационной структуры определенной компании обусловлена, как правило, следующими факторами:

разработкой и реализацией новых стратегий;
проведением мероприятий по реорганизации, разделу, слиянию либо поглощению;
внешними изменениями, в том числе, колебаниями рынка;
расширением рынков сбыта, ростом компании;
рационализацией расходов постоянного характера, необходимостью в уменьшении себестоимости продукции;
управленческим кризисом, несоответствием уровня менеджмента уровню развития предприятия, неспособностью осуществлять новые направления деятельности;
сменой владельцев компании.

Оптимизация, которая, по сути, является формированием новой, более рациональной организационной структуры, представляет собой комплексный и системный процесс, заключающий в себе ряд характерных проблем, таких как:

сопротивление реформам;
затруднительность оценки соответствия возраста компании ее фактической зрелости;
необходимость решать вопрос несоответствия применяемой технологии актуальному положению в плане ресурсов, в том числе, финансовых, кадровых и др.

Оценка эффективности

Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом.

Допустим, некий холдинг хочет привлечь крупные инвестиции на зарубежных финансовых рынках. Для этого, в частности, он перестраивает структуру по капиталу таким образом, чтобы сделать ее максимально прозрачной для инвесторов. В данном случае изменение структуры организации — это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели просто получение экономического эффекта. Кроме того, формирование более прозрачной структуры по капиталу — всего лишь одно из необходимых, но не достаточных для привлечения инвестиций условий. Как в этом случае прогнозировать экономический эффект?

Могут произойти какие-либо внешние изменения, которые сведут на нет проведенные преобразования. Допустим, компания планировала укрупнение в результате присоединения нескольких аналогичных фирм, но в процессе реорганизации был принят закон, запрещающий подобные сделки. Или же при внедрении организационных изменений внезапно обнаруживается, что в компании нет ни персонала, ни управленческой команды, которые способны эффективно работать в новых условиях.

Исходя из вышесказанного следует признать, что прогнозирование экономического эффекта от структурных преобразований «в лоб», напрямую — занятие сложное и трудоемкое.

Рекомендуется оценивать проект организационных изменений по двум критериям: степени соответствия поставленной задаче (можно использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели) и рентабельности затрат. Оценить проект таким образом проще, чем прогнозировать экономический эффект: наилучшим вариантом будет тот, при котором задача решается полностью и с минимальными затратами.

Преобразования

Проведение организационных изменений — это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия.

А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании.

Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала. Кроме того, если реорганизация затрагивает подразделения, контактирующие с контрагентами компании, необходимо оповестить последних о текущих изменениях.

Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости — профессиональную пере- или подготовку.

Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и т. п. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%!

Понятие организационно производственной структуры управления

В настоящий момент производственным предприятием принято считать специализированную обособленную единицу, базирующуюся на качественно организованном трудовом коллективе способном по средствам находящихся в его распоряжении производственных методов изготовить продукцию, востребованную потребителем. Другими словами, предприятие может выполнять работы, оказывать некоторые услуги разнообразного назначения, ассортимента и профиля.

Одним из базовых компонентов, входящих в состав управления предприятия, является существующая на нём организационная структура. Её назначением является разделение приоритетных задач и целей управления между сотрудниками и различными подразделениями предприятия.

Сама по себе структура управления, существующая на любом предприятии, представляет собой некую форму организованного разделения труда, целью которого является осуществление основных задач управления.

Производственная структура, существующая на предприятии, является совокупностью имеющихся на нём производственных компонентов (служб, цехов) и существующих между ними основных методов взаимодействия.

Основываясь на изложенном выше можно сделать следующий вывод — организационно производственной структурой является совокупность компонентов управления, располагаемых в порядке строгой соподчинённости, обеспечивающей взаимодействие управляющей системы и системы управляемой.

Взаимодействие между разнообразными подсистемами, имеющимися на всём предприятии, их соотношение, состав и распределение представляет собой внутреннее выражение существующей на нём организационно производственной структуры.

Принято выделять следующие компоненты, традиционно входящие в структуру управления предприятия:

Звенья;
Управленческие уровни;
Управленческие связи.

Так и не нашли ответ на вопрос?
Просто напишите,с чем нужна помощь

Мне нужна помощь

Терминология

Прежде чем говорить об оптимизации организационной структуры, необходимо разобраться, что именно мы собираемся совершенствовать. Структура — это расположение и связь частей, составляющих нечто целое. Структура организации — это совокупность ее составных элементов и связей между ними. Услышав словосочетание «организационная структура предприятия», люди, как правило, мысленно рисуют некую схему с квадратиками-подразделениями и линиями, показывающими иерархию управления. Однако такое понимание оргструктуры — даже не верхушка айсберга, а всего лишь один из кусков льда на его верхушке.

Представление о структуре компании во многом зависит от того, под каким углом зрения оно рассматривается основные. Можно выделить три проекции:

структура по капиталу — взгляд владельцев бизнеса и стратегических инвесторов;
структура по управлению — взгляд топ-менеджмента;
чструктура по внутренним взаимодействиям — взгляд сотрудников компании.

Эти три проекции, будучи совмещены, дают нам достаточно полное представление о структуре компании (см. рисунок).

Каковы же объекты и связи между ними в каждой из указанных проекций? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо определить приоритеты собственников, менеджеров и работников.

Владельцев больше всего интересует прибыль, устойчивость и развитие бизнеса, а также защита своих интересов. Поэтому в структуру компании по капиталу входят физические и юридические лица, являющиеся собственниками компаний холдинга, а также сами бизнес-единицы. Эти объекты определяются в терминах организационно-правовой формы, наименования, уставного капитала (для юридических лиц). Связи отражают доли объектов в уставном капитале друг друга. Такая проекция позволяет получить представление о структуре собственности и уставном капитале компании, а будучи дополнена информацией о видах деятельности каждого из объектов и их экономических показателях, дает возможность судить о бизнесе всего холдинга.

Топ-менеджмент отвечает за обеспечение эффективного управления, поэтому его представление об организационной структуре — это проекция системы управления предприятием. Руководитель должен знать ответы на вопросы: что происходит; кто за это отвечает; каковы предполагаемые или уже полученные результаты; какие ресурсы и в каком объеме необходимы для достижения поставленных целей?

Таким образом, проекция системы менеджмента включает в себя как субъекты (должностные лица и подразделения), так и объекты управления (также должностные лица и подразделения) в рамках каждого юридического лица холдинга, причем связи между элементами указывают на их подчиненность. Кроме того, управленческая структура компании должна включать в себя перечень функций (либо бизнес-процессов), которые выполняет тот или иной элемент.

С точки зрения сотрудника наличие организационной структуры — это возможность получить четкие ответы на вопросы о должностных обязанностях и необходимых производственных контактах. Таким образом, структура компании по внутренним взаимодействиям описывает функциональные связи между подразделениями и сотрудниками в ходе осуществления бизнес-процессов.

Описанные выше проекции являются, по сути, последовательной детализацией организационной структуры. Сведения о каждой из проекций содержатся в документах компании, разумеется, если таковые имеются в наличии и доступны (см. таблицу).

Типы организационных структур управления предприятием

На практике существуют несколько типов организационных структур управления предприятием: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная.

Линейная структура управления предприятием подразумевает собой то, что каждым подразделением руководит управленец, осуществляющий единоличное руководство подчиненными сотрудниками и сосредоточивший в себе все функции управления. Данный управленец в свою очередь подчиняется вышестоящему управленцу.

Функциональная — вид организационной структуры, подразумевающий собой группирование конкретных должностей в отделы основывается на основе общих видов деятельности.

В зависимости от задач организации эти виды деятельности могут быть разными. Ниже представлена функциональная схема организационной структуры предприятия.

Линейно-функциональная структура в значительной степени позволяет устранить недостатки как функционального, так и линейного типов управления. При данной структуре назначение функциональных служб заключается в подготовке для линейных руководителей данных, чтобы те в свою очередь могли принять компетентное управленческое решение или производственное. Ниже можно наблюдать пример организационной структуры, рассматриваемой выше.

Дивизиональная структура управления подразумевает собой то, что критерием группирования должностей в дивизионы (отделы) выступают виды выпускаемой предприятием продукции, группы потребителей или регионы.

Матричная структура предполагает одновременное группирование на одном уровне управления по нескольким критериям. На схеме ниже представлен матричный тип.

Комбинированная структура – группирование по различным критериям.

Основные типы организационных структур и их особенности

Каждое предприятие уникально — сфера деятельности, традиции компании и другие особенности влияют на оргструктуру. И все-таки среди многообразия схем управления можно выделить несколько типовых. Далее расскажем о каждой модели, разберем плюсы и минусы.

Функциональная

Предприятие разбивается на подразделения, каждое из которых выполняет свою функцию. Например: отдел продаж, отдел маркетинга, инженерная служба, логистическая служба и т. д. Во главе подразделений стоят функциональные менеджеры — директора или начальники отделов. Рядовые сотрудники подчиняются своему профильному руководителю.

Такую модель выбирают компании, у которых несколько сфер деятельности или видов продукции. Функциональную структуру часто сочетают с линейной иерархией внутри подразделений. Отдел продаж, отдел маркетинга и отдел снабжения могут объединиться в коммерческий департамент. Отделами руководят линейные менеджеры, которые подчиняются коммерческому директору.

Дивизиональная

Во главе системы находится топ-менеджер или владелец бизнеса, который занимается стратегическим планированием и общим управлением. Остальные сотрудники разделены на дивизионы — группы по территориальному или продуктовому признаку. Внутри каждого дивизиона одинаковый набор отделов.

Такая структура подходит для компаний, у которых несколько филиалов или товарных групп. Например, предприятиям розничной торговли: в каждом магазине есть продавцы, склад, бухгалтер, которые подчиняются директору. А всеми магазинами, в свою очередь, руководит управляющий сети.

Матричная

Одна из самых сложных структур. Сочетает признаки функционального и дивизионального типа, при этом обладает высокой степенью адаптивности. На предприятии одновременно существуют постоянные функциональные подразделения и отдельные проекты, в которые специалистов привлекают по необходимости. Сотрудники могут подчиняться одновременно руководителю своего отдела и куратору проекта.

Схема подходит для компаний, которые занимаются научными исследованиями и разработкой новых технологий. Например, предприятиям авиастроения, фармацевтической отрасли, IT-стартапам.

Проектная

Формируется на время выполнения нетипичных или непрофильных проектов. Например, для участия в отраслевой выставке собирают команду из сотрудников разных отделов. Когда задача будет выполнена, группу распустят.

Компетенций штатных сотрудников не всегда достаточно для реализации проектов. Поэтому руководство может привлекать сторонних специалистов — по совместительству или на условиях аутсорсинга.

Сетевая

Сочетает признаки матричной и дивизиональной систем. Отличается высокой степенью автономии отдельных департаментов. Это могут быть даже самостоятельные юридические лица, подчиняющиеся общему центру управления. Например, в структуру холдинга могут входить: производственная компания, торговый дом, организация-перевозчик и т. д. Каждое подразделение — это самостоятельный бизнес, который может быть прибыльным или убыточным.

Необходимость проведения

Серьезные преобразования влекут за собой основательные издержки, причем как прямые, так и косвенные, связанные с недополучением прибыли из-за работы компании не в полную силу в период организационных изменений. Поэтому, перед тем как принять окончательное решение о проведении реорганизации, необходимо рассчитать, стоит ли овчинка выделки.

Разумеется, величина расходов напрямую зависит от масштаба изменений. Ведь одно дело из нескольких разнородных бизнесов создать вертикально интегрированный холдинг, и совершенно другое — ввести в штатном расписании одну-две новые позиции.

Масштаб организационных изменений определяется задачей, которую предстоит решить. Так, если крупной компании требуется привлечь стратегического западного инвестора, то необходимо, в частности, сделать структуру по капиталу максимально прозрачной, а это влечет за собой соответствующие организационные преобразования. В случае внедрения корпоративной информационной системы следует предусмотреть изменения в штатном расписании.

Если абстрагироваться от деталей, то, по сути, потребность в реорганизации объясняется необходимостью привести структуру компании в соответствие с осуществленными или предполагаемыми изменениями во внешней либо внутренней среде. Однако сводить все к реагированию на различные «раздражители» не стоит — в некоторых случаях речь может идти о повышении эффективности работы нормально функционирующей компании. Но на практике такое встречается редко: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится»?

Совершенствование оргструктуры редко выступает в качестве единственного «лекарства от бизнес-болезни» — гораздо чаще оно является составной частью «комплексной терапии».

Определение желаемой организационной структуры

Для выбора оптимальной организационной структуры нужно придерживаться следующих действий.

Четвертый шаг. С учетом своих стратегических целей следует определить нужный список подразделений и численность сотрудников. Далее проведите сравнение полученных сведений с данными вашей компании.

Пятый шаг. Составьте новую структуру компании, основываясь на одном из трех принципов построения организационной структуры. Финансовая служба должна просчитать необходимые затраты на внедрение изменений, с оценкой предполагаемой прибыли благодаря ним. Нужно составить и перечень рисков, сопровождающих реализацию изменений либо после выполнения проекта, оценив их вероятность и последствия для компании, продумав комплекс мер, позволяющих минимизировать негативные последствия.

Глобальные задачи оптимизации

Осуществив грамотную и эффективную оптимизацию организационной структуры, можно добиться высоких результатов в решении таких задач как:

создание оптимальной системы менеджмента;
распределение функций управления максимально эффективным образом;
рациональное разделение ответственности, обязанностей и полномочий между элементами структуры;
улучшение каналов коммуникаций внутри организации;
оптимизация кадров;
рост производительности труда.

Практические результаты проведения мероприятий по оптимизации могут быть следующими:

максимальное сокращение либо ликвидация ненужных производственных издержек;
прекращение краж;
перераспределение сотрудников эффективным образом, сокращение ненужного штата;
повышение качества внешних взаимодействий;
рост клиентской базы и эффективности работы с клиентами;
увеличение прибыли;
снижение уровня бюрократизации;
уменьшение рутинной работы, сосредоточение менеджмента на решении вопросов стратегического плана, повышении уровня рентабельности и росте оборачиваемости активов.

До начала оптимизации следует выполнить тщательную диагностику, которая позволит определить перечень наиболее актуальных проблем, требующих незамедлительного решения, и различных недочетов в функционировании организации.

Оптимизация может иметь и негативные последствия. Например, она может привести к увольнению некоторых квалифицированных и опытных сотрудников, не готовых принять новое положение. Также оптимизация нередко требует больших расходов на ее проведение, в том числе, на перераспределение обязанностей и нагрузки сотрудников (может потребоваться дополнительное стимулирование материального характера).

Что получаем в результате совершенствования организационной структуры предприятия?

Определение роли управляющей компании

В результате проекта происходит распределение полномочий между управляющей компанией и подчиненными подразделениями.

Оптимальная организационная структура

Оргструктура выстраивается с учетом норм управляемости, без лишних уровней управления и дублирования функций.

Четкое закрепление ответственности

Полномочия и ответственность за бизнес-процессы формализуются и закрепляются за структурными подразделениями компании.

Повышение скорости принятия решений

Оптимизированная организационная структура повышает эффективность внутррених коммуникаций.

Оптимизация бизнес-процессов

Проект предполагает проведение оценки качества бизнес-процессов внутренними потребителями.

Сокращение затрат

Расходы компании сокращаются благодаря оптимизации уровней управления и дублирующихся функций.

Реализация стратегических задач

Оптимизированная структура помогает компании успешно реализовывать свои стратегические задачи и инициативы.

Понятие организационной структуры

Организационная структура определяется, с одной стороны, как схема взаимодействия руководящих и исполнительских групп работников (а также форм кооперации и специализации и др.), построенная рациональным образом и учитывающая экономическую, правовую и иные стороны отношений. С другой стороны, понятие организационной структуры можно трактовать как систему, ключевая задача которой – обеспечение наивысших показателей эффективности предприятия, выполнение организационных задач и достижение главных целей.

Оптимизацией организационной структуры называют совокупность процессов по изменению структуры предприятия, его внешних и внутренних коммуникаций и связей, производственных циклов с целью приведения компании в иное состояние, способствующее достижению основополагающих целей наиболее действенным образом.

Так и не нашли ответ на вопрос?
Просто напишите,с чем нужна помощь

Мне нужна помощь

Принципы построения организационной структуры

Прежде чем переходить к непосредственной разработке оргструктуры предприятия, собственники и руководитель должны определиться с основными факторами развития бизнеса, а именно:

разработать стратегию развития на 3 и более года — объёмы инвестиций, виды продукции и услуг, масштабы и география расширения, пути продвижения;
провести сегментацию — если предполагается несколько направлений бизнеса, их нужно чётко разграничить (сегментировать) и расписать систему управления и подотчётности;
определить центры ответственности — проанализировать выполняемые задачи и распределить обязанности по подразделениям (департаментам, отделам, группам).

Уже после построения организационной структуры нужно будет:

подробно расписать все бизнес-процессы — регламентировать действия по достижению основных целей бизнеса, с разбивкой по типам и исполнителям;
настроить каналы коммуникаций — расписать схему взаимодействия и обмена данными, установить цепочки связей по управлению и контролю с указанием ответственных лиц;
сформировать корпоративный кодекс (политику) — правила этики, поведения, внутреннего распорядка в компании.

Аутсорсинг «Моё дело — Бухобслуживание»

Команда из бухгалтера, юриста, кадровика и бизнес-ассистента возьмёт на себя всю рутину и общение с госорганами

Узнать подробнее

Требования

Речь идет о ряде условий и ограничений, которым должна соответствовать структура компании. Эти требования можно с некоторой долей условности разделить на общие, которым оргструктура должна отвечать независимо от выполняемых ею задач, и специальные, определяемые целями реорганизации.

Если говорить об общих требованиях, то любая оргструктура, несомненно, должна быть:

прозрачной, т. е. понятной владельцам, менеджерам и сотрудникам;
хорошо управляемой: все административные воздействия осуществляются и анализируются точно и своевременно;
гибкой, чтобы при необходимости компания могла быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;
рентабельной: затраты на поддержание такой структуры должны находиться в известном соответствии с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.

Что касается специальных требований к организационной структуре, то они, как было сказано выше, определяются целями проводимых изменений.

Некая компания А владеет контрольными пакетами акций ряда операционных фирм Bi, т. е. является финансовым холдингом. Владельцы хотят превратить его в единую операционную компанию и после преобразования продать ее. Причем заранее неизвестно, будет ли компания А продана полностью либо по частям. Конфигурация частей прогнозируется достаточно легко. Систему управления необходимо спроектировать таким образом, чтобы:

1) организация А из финансового холдинга превратилась в единую операционную компанию;
2) в случае продажи по частям оставшаяся часть А1 и проданная — А2 смогли бы функционировать независимо друг от друга без существенных организационных преобразований.

Эти условия являются специальными требованиями к организационной структуре.

Превращение финансового холдинга в единую операционную компанию — задача не из простых.

Дело не только в длительности процесса и различных юридических сложностях перехода на единую акцию, но и в создании системы управления, позволяющей руководить объединением компаний Bi. Если же говорить об удовлетворении второму условию, то задача многократно усложняется. В качестве решения предложено объединение компаний Bi в дивизионы по территориальному принципу с созданием «центра тяжести» управления на уровне исполнительного аппарата дивизиона. Утверждение и контроль исполнения стратегических планов дивизионов предполагается вынести на уровень управления компанией в целом. Таким образом, если будет продан один из дивизионов, система управления компанией А1 практически не изменится, а в системе компании А2 изменения будут незначительны.

Следует, однако, помнить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

Основные проблемы при построении организационной структуры

Создание и внедрение организационных структур само по себе не является целью. Нужно, чтобы система приносила пользу компании: повышала продуктивность сотрудников и делала бизнес эффективнее. Если работа, наоборот, усложняется, необходимо найти и устранить ошибки.

Лишние уровни управления замедляют бизнес-процессы, затрудняют обмен информацией между отделами и мешают оперативно принимать решения. В этом случае иерархическую схему нужно упростить. Цепочка коммуникации от рядового сотрудника до топ-менеджера должна быть как можно проще и прозрачнее.

Еще одна распространенная проблема — неверное распределение обязанностей. Например, задачи сотрудника не соответствуют его компетенции. Одни специалисты перегружены, а у других недостаточно работы. Руководители отделов должны отслеживать результаты подчиненных, вовремя перераспределять обязанности или нанимать дополнительный персонал.

Негибкая система мешает развитию предприятия. Поэтому, когда бизнес масштабируется, организационную структуру нужно пересматривать и адаптировать под новые условия.