Реинжиниринг бизнес-процессов: понятие, характеристики, цели и задачи

Ошибки и риски при внедрении преобразований

Не всегда компанию можно спасти, применив реинжиниринг. На практике это не всегда приводит к положительным результатам. В половине случаев проект оканчивается полным провалом. Причинами такого развития событий являются следующие ошибки:

руководство не обеспечило системный подход к будущим изменениям;
специалисты неверно оценили текущее состояние предприятия;
на проведение комплекса мероприятий были выделено мало финансовых средств;
некомпетентный руководитель проекта;
недостаточный уровень мотивации или его полное отсутствие среди участников реорганизации и персонала фирмы;
размытая постановка задач по будущему переустройству;
отсутствие эффективного набора инструментов.

Также можно выделить основные риски, которые угрожают успешности проекта:

радикальные изменения;
нестабильная ситуация;
сосредоточение всех имеющихся ресурсов вокруг цели реинжиниринга, которая игнорирует второстепенные задачи;
отсутствие сплоченности в коллективе, среди которого находятся сотрудники, активно препятствующие производимым реформам.

Какие организации применяют реинжиниринг

Актуально задействовать реинжиниринг в следующих ситуациях:

Организация переживает кризис или находится в полном упадке. Наблюдается глубокий застой, финансовые издержки намного превышают показатели прибыли, продукция не может конкурировать с аналогами, наблюдается низкий уровень покупательской способности. Без кардинальных изменений компания, в которой наблюдаются такие процессы, обречена пополнить ряды банкротов.
Предприятие показывает удовлетворительные результаты работы на текущий момент. Но на горизонте маячит существенное снижение показателей эффективности. Причиной может стать что угодно: негативные перемены в конъюнктуре рынка, снижение прибыльности за счет увеличивающегося количества конкурентов в отрасли, появление более качественных аналогов.
Успешные фирмы, которые эффективно развиваются на современном рынке. Не все могут понять такой шаг. Но обычно руководство преследует цель увеличить разрыв от конкурентов, чтобы обезопасить себя на годы и десятилетия вперед. То есть создать уникальное преимущество перед ближайшими соперниками. Обычно это быстроразвивающиеся компании, которые придерживаются агрессивной политики ведения бизнеса.

Этапы реинжиниринга деловых процессов

Преобразование подразделяется на следующие этапы:

Подготовка к преобразованиям. Анализируется целесообразность реинжиниринга, подготавливаются необходимые ресурсы.
Планирование. Формируется комиссия, в которую входят специалисты. Она может включать 5-30 сотрудников. Все зависит от размеров предприятия. Комиссия создает план преобразований.
Перепроектирование. Процессы анализируются и изменяются с учетом прогнозов относительно рынка и компании.
Конверсия. Формируется команда конверсии, функция которой – планирование переходных процессов.
Реализация наработок. Ранее подготовленный план воплощается в жизнь.

Без грамотного анализа состояния компании и планирования успешная реализация преобразований невозможна.

Какие возникают самые популярные ошибки

Недостаточное внимание к потребностям клиентов

Не должен проводиться только для оптимизации внутренних процессов, он должен быть ориентирован на удовлетворение потребностей клиента. Необходимо понимать, какие проблемы возникают у клиентов при использовании продуктов или услуг компании, и стремиться устранить эти проблемы.

Плохой анализ существующих процессов

Перед началом нужно провести глубокий анализ текущих процессов, определить их сильные и слабые стороны. Это поможет понять, какие изменения нужно внести для улучшения эффективности работы компании.

Неправильное определение целей и задач

Цели и задачи должны быть четкими, измеримыми и достижимыми. Необходимо определить, какие результаты нужно достичь, и разработать план действий для достижения этих результатов.

Отсутствие коммуникации с сотрудниками

Сотрудники должны быть вовлечены в процесс, понимать его цели и участвовать в его реализации. Коммуникация с сотрудниками поможет снизить сопротивление изменениям и повысить мотивацию к участию в реинжиниринге.

Недостаточное или полное отсутствие финансирования

требуются инвестиции, поэтому нужно обеспечить достаточное финансирование проекта. Финансирование должно быть распределено таким образом, чтобы обеспечить оптимальное использование ресурсов и достижение поставленных целей.

Что может оказывать влияние

На реинжиниринг бизнес-процессов организации может оказывать влияние ряд факторов:

1. Мотивирование сотрудников. Для эффективного осуществления проекта необходимо вводить мотивацию, которая будет понятна всем, а также документально зафиксирована. Руководитель организации должен четко понимать, что используемые меры приведут к успеху и что вся построенная деятельность будет кардинально изменена. Для обеспечения успеха собственник бизнеса должен осознавать, что реинжиниринг бизнес-процесса организации является необходимой мерой, и предоставить все необходимые условия для его дальнейшего осуществления.

2. Руководящий состав. Реализация любых проектов должна осуществляться под наблюдением руководящего состава. В свою очередь, он является авторитетом среди подчиненных и несет полную ответственность за проводимую работу. Для достижения желаемых результатов управляться реинжиниринг бизнес-процесса должен грамотно, четко, твердо, умело. Бизнесмен должен четко понимать, что в процессе могут возникнуть некоторые проблемы, так как организация будет полностью подвергнута реорганизации. Он должен устоять и не прибегнуть к использованию старых методов. Руководитель обязан предпринять все меры, чтобы запланированный проект дошел до конца и впоследствии был внедрен.

3. Штат сотрудников. В команду по реинжинирингу бизнес-процессов управления должны входить штатные сотрудники, которые предварительно будут наделены соответствующими полномочиями. Они должны иметь четкое представление, для чего необходимы изменения и что препятствует эффективному выполнению работы внутри компании. Сотрудник должен соответствовать данным ему полномочиям и грамотно выполнять свои обязанности.

Как показывает практика, сотрудникам низшего звена гораздо проще объяснить, зачем нужно использовать нововведения и перестраивать работу всего предприятия. Сотрудникам, которые входят в состав менеджеров, донести эту идею намного сложнее, так как они не понимают, что им даст новое производство. Исследователи в Америке выделили три группы, к которым могут относиться менеджеры:

Тигр – молодой сотрудник, который только начал строить свою карьеру. Он имеет желание участвовать в проекте, обладает энтузиазмом, четко выполняет поставленные перед ним задачи, не приносит вреда.
Осел – специалист, который работает в компании достаточно давно и достиг пика на карьерной лестнице. Он хочет стабильности в работе, спокойствия. Абсолютно не понимает, для чего необходим реинжиниринг бизнес-процессов предприятия. К таким сотрудникам нужно относиться внимательно, так как они могут навредить реализации проекта.
Акула – специалисты, которые занимаются разработкой управленческих процедур и инструкций, что позволяет управлять рядом операций в пределах организации. Такие сотрудники зачастую имеют влияние в организации. К ним нужно относиться с опасением, так как они могут вызвать большие сложности и проблемы, если начнут саботировать перемены в жизни предприятия.

4. Коммуникативные навыки. В том случае, если перед сотрудниками нужно поставить новую задачу, то она обязана быть заранее сформулирована предельно четко. Донести ее требуется понятным для каждого языком. Успех в эффективности реинжиниринга бизнес-процессов предприятий будет полностью зависеть от того, насколько ясно сотрудники понимают своего руководителя. Именно это позволит достигнуть желаемых целей и результатов.

5. Размер бюджета. Проведение реинжиниринга бизнес-процесса подразумевает, что в реализацию и внедрение потребуется вложить определенную сумму средств

Особое внимание этому пункту стоит уделить в том случае, если планируется привлекать информационные технологии к работе. Зачастую руководители организаций склонны предполагать, что реинжиниринг реализуется за счет самофинансирования, что на деле совершенно не так. Позаботиться о размере бюджета, который может быть потрачен на проведение всех работ, нужно заранее

Позаботиться о размере бюджета, который может быть потрачен на проведение всех работ, нужно заранее.

6. Технологическая поддержка. Для эффективного проведения работ по реализации и внедрению проекта реинжиниринга бизнес-процессов требуется поддержка, которая полностью соответствует выбранным методам и инструментам. В большинстве случаев включается построение информационной системы, которая способна поддерживать новый бизнес.

Начинать подготовительные работы следует заранее. Так как в большинстве случаев невозможно за короткий срок сформировать стиль в отношении со штатными сотрудниками и в коллективе в целом.

Ошибки и возможные риски при внедрении

Реинжиниринг преобразует бизнес-процессы и это фундаментальный для любой организации шаг. С одной стороны он может обеспечить бизнесу конкурентоспособность, с другой — привести к серьезным убыткам. Второй сценарий развития возможен, если на каком-то из этапов допущены серьезные ошибки, то положение дел в компании может ухудшиться.

Ошибки, которые часто встречаются:

У руководства бизнеса небольшие амбиции и нет желания выходить из зоны комфорта. В некоторых случаях менеджеры не хотят рисковать тем, что уже имеют, вкладываться в перестройку работы компании, чтобы получить результат в виде повышения эффективности на 20%. Уже при первых малейших неудачах компания быстро сворачивает любые преобразования, в итоге цели так и не достигаются, сотрудники возвращаются к старым методам в «зону комфорта».
Менеджеры среднего уровня в компании не в состоянии оценить глобальность изменений. Они отлично решают узконаправленные задачи своих подразделений, но смотреть шире и оценивать сильные и слабые стороны бизнеса в целом у них не достает компетенций.
Дефицит бюджета и отсутствие других необходимых ресурсов. Если в реорганизацию не вкладываться, результата не будет. Поэтому для работы необходимо выделить не только финансовые средства, но и самых опытных и ответственных сотрудников.
Недостаток опыта у руководителя. Проблема может быть в том, что руководитель не предвидел сопротивление сотрудников к изменениям или не заметил вовремя, что чьи-то права ущемлены

Несистемность и непоследовательность преобразований — еще одна распространенная проблема
Важно сосредоточиться не только на отдельных процессах, а учитывать изменения, происходящие в системах управлениях, уделять внимание перепроектированию организационных структур. Также среди ошибок можно отметить следующие: проработка только технологической части, улучшение, а не перепроектирование БП, изначально неправильная оценка положения дел в компании, неготовность сотрудников к изменениям, отсутствие у них мотивации, неправильная постановка задач и неверно подобранные инструменты

Дальше рассматриваем, какие инструменты наиболее эффективны в работе с бизнесом.

Понятие реинжиниринга

Бизнес-реинжиниринг — подход, рассматривающий компанию как объект, который можно спроектировать и перепроектировать, используя инженерные принципы. Причиной его появления послужило снижение эффективности традиционных моделей бизнеса и подходов к управлению в ситуации, когда потребитель не довольствуется той продукцией, которую ему предлагают производители, а диктует свои условия.

Если говорить простыми словами, то метод реинжиниринга подразумевает сосредоточенность на бизнес-процессах, а не на структуре или функциях компании. При этом, бизнес-процесс рассматривается как совокупность операций, которая направлена на то, чтобы удовлетворить потребности потребителей. Каждый бизнес-процесс имеет вход — ресурс, который необходим для его исполнения, и выход — определенный результат. Поскольку процессы взаимосвязаны, то выход одного из них может являться входом для последующего процесса.

Бизнес-процессы подразделяют на три вида:

Управляющие. Это бизнес-процессы, которые необходимы для управления функционированием всей системы, постановки стратегических целей, распределения ресурсов и т.д.
Операционные. Процессы, связанные с осуществлением основной деятельности производственного предприятия, и формирующие прибыль.
Поддерживающие. Это вспомогательные бизнес-процессы, которые обеспечивают поддержку управляющей и операционной деятельности.

Рассмотрение предприятия как взаимосвязанного комплекса бизнес-процессов характеризует процессный подход к управлению. В отличие от него традиционный функциональный подход рассматривает компанию как совокупность структурных элементов, которые выполняют определенные функции.

Преимущество управления процессами заключается в том, что оно позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах деятельности компании в целом.

Роль информационных технологий

Внедрение революционных преобразований в деятельность предприятий стало возможным благодаря современным достижениям в сфере информационных технологий. Именно они обеспечивают возможность создания качественно новых бизнес-процессов.

Реинжиниринг подразумевает наличие интегрированной корпоративной информационной системы, охватывающей все уровни и процессы. Она должна обеспечивать:

принятие эффективных стратегических решений по разработке новых и перестройке текущих бизнес-процессов;
высокое качество планирования и управления на тактическом уровне, а также адаптацию процессов к меняющейся внешней среде;
синхронизацию параллельно проходящих процессов и повышение их управляемости на оперативном уровне.

Система производственного планирования Adeptik APS предназначена для оптимизации основных бизнес-процессов, которые приносят предприятию прибыль.

Возможности системы Adeptik APS позволяют реализовать цели и задачи реинжиниринга:

оптимизировать производственные процессы, максимально сократив операции, не связанные с добавленной стоимостью;
моделировать и анализировать производственные процессы, выявляя возможности для их постоянного улучшения;
обеспечить рациональное использование трудовых и материальных ресурсов предприятия;
сократить издержки и производственные потери, обеспечив снижение себестоимости продукции;
повысить гибкость производственной системы по отношению к внешним и внутренним факторам;
удовлетворить потребности клиентов, обеспечив своевременное выполнение заказов и производство продукции с необходимыми характеристиками и показателями качества.

Условия успеха и риски

На то, будут ли преобразования удачными, влияет множество факторов, из которых главные позиции занимают люди и правильность оценки ситуации.

Так, многое зависит от руководителя. Он должен иметь реальный авторитет, чтобы правильно настроить коллектив перед глобальными переменами. Также он должен быть готов к трудностям, уметь четко мыслить и действовать в ситуациях, когда что-то идет не по плану, быть в состоянии довести процесс перестройки до финала.

Сотрудники — тоже ключевое звено. Они должны понимать, что происходит, ради чего и что это даст конкретно им. Каждому нужно суметь перестроиться, усвоить новые правила, схемы и порядок работы, иметь для этого достаточную квалификацию.

Мотивация, в свою очередь, должна быть ясной и четкой.

Если не было ошибок во время перестройки, происходит резкий, значительный рост всех позитивных показателей компании, в том числе прибыли

Также у компании должно быть достаточно ресурсов (денег, оборудования, кадров) для переформатирования.

Из ошибок, которые повышают риски при реинжиниринге, отмечают:

неправильное понимание сути преобразований и отказ от глубоких изменений, попытка «отшлифовать» то, что уже существует, вместо радикальных перемен;
неверная работа с коллективом и как следствие — проблемы с мотивацией, непонимание людьми задач и целей происходящего;
отсутствие системности, внедрение изменений в отдельные процессы без учета перемен, которые при этом произойдут в других;
непоследовательность и неграмотное распределение обязанностей;
нехватка ресурсов и неверная оценка возможностей компании на стадии подготовки.

Таким образом, реинжиниринг любых бизнес-процессов это риск, но, как в любом деле, все зависит от финансовых возможностей и человеческого фактора. Идти на глобальную перестройку стоит только тогда, когда нет ни малейших сомнений в том, что она необходима и что компании хватит сил пережить возможную неудачу.

Последнее обновление — 14 апреля 2021 в 21:35

1-й шаг к успеху!Прекращаем творить себе бедность. Бизнес. Интернет. Финансы
ПЕРЕЙТИ канал Твой 1-й>миллион в телеграмм

Результаты реинжиниринга и их оценка

Следует отметить, что результаты реинжиниринга могут быть самыми разными. Все зависит от изначально поставленных целей. При этом к наиболее распространённым итогам преобразования бизнес-процессов можно отнести:

сокращение штата работников с сохранением прежнего уровня производительности;
снижение издержек, связанных с производством продукции (без ущерба для качества и уменьшения объемов выпуска);
уменьшение уровней управления;
повышение деловой репутации;
увеличение показатели рентабельности и т. д.

Для оценки эффективности результатов реинжиниринга могут использоваться различные системы показателей, которые условно можно разделить на две группы:

Финансовые – сюда можно отнести расчет процента уменьшения численности сотрудников компании в результате произведенных преобразований, процент экономии фонда оплаты труда и т. д.
Нефинансовые – процент расширения рынка сбыта, удовлетворенности работников выполняемой работой, эффективность использования ресурсов и др.

Участники реинжиниринга и их функции

Во время переустройства бизнес-модели основные функции выполняют следующие лица:

руководитель проекта;
управляющий комитет;
менеджеры оперативного руководства;
рабочие команды.

Руководитель проекта

Обычно эту роль исполняет топ-менеджер или президент совета директоров. В круг его основных обязанностей входит поэтапное внедрение реформ, поддержание корпоративного духа, введение новаторских идей и несение ответственности за конечный результат всех мероприятий.

Управляющий комитет

Это основной орган управление проектом, который несет ответственность за достижение конечной цели и получение производственной и финансовой выгоды от запланированных действий. Комитет в праве принимать все важные решения, касающиеся всех этапов проекта вплоть до его окончания.

В его состав входят руководитель, возглавляющий программу, руководство фирмы, главные менеджеры отделов.

Функции управляющего комитета:

помощь в разрешении конфликтных ситуаций, возникающих на разных этапах реформы. Проблема может возникнуть между заинтересованными сторонами, когда они не могут прийти к согласию. В этом случае решение вопроса переносится на плечи комитета.;
гарантированное получение финансовой выгоды от проекта. Во время принятия решения производится оценка будущей прибыли в зависимости от выбора того или иного варианта. Управляющий комитет анализирует все выполненные действия и делает корректировку курса, если это необходимо;
согласование глобальных перемен, касающихся содержания проекта, его бюджета и срока выполнения. Если случились непредвиденные ситуации (кризис, пересмотр политики и целей), то вся инициатива должна исходить от управляющего органа;
надзор за выполнение плана. Действия не должны ущемлять интересы рабочих команд.

Менеджеры оперативного руководства и отдельных процессов

Это основные лица, которые доводят до подчиненных поставленные цели и задачи. Они обладают обширным списком полномочий:

разработка методик проведения переустройства;
внедрение отдельных инструментов по улучшению бизнес-процессов;
обучение сотрудников;
координация работы всех отделов;
принятие решений по формированию рабочих команд.

Рабочие команды

Это группы, в которые входят отдельные сотрудники, сторонние специалисты и разработчики проекта. Именно они претворяют в жизнь все шаги по превращению предприятия в более совершенный хозяйственный субъект.

Работа команды подчинена достижению конкретно обозначенной цели. Члены группы действуют на основе индивидуальной и взаимной отчетности, развивая навыки взаимодействия. Скоординированные усилия всех участников помогают добиться более высоких показателей производительности.

Не всегда командная работа дает положительные результаты и повышает продуктивность деятельности. Для этого требуется создать эффективную группу, которую будут объединять:

четко поставленные задачи;
набор нужных навыков и умений;
взаимное доверие;
приверженность одной цели;
тесная взаимосвязь;
умение разрешать конфликтные ситуации внутри команды;
эффективное руководство.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Каждая компания уникальна, поэтому нельзя закрепить четкий порядок реинжиниринга, который будет актуален для всех. Но можно выделить 5 основных этапов, на которые могут ориентироваться предприятия, планируя реинжиниринг бизнес-процессов.

Определяем потребности компании и основания для проведения реинжиниринга. Здесь нужно провести анализ и понять, что в бизнес-процессе идет не так.

Формируем группу. Можно найти специалистов со стороны или задействовать своих компетентных сотрудников.

Намечаем основные бизнес-процессы

Здесь важно точно выявить проблемы, понять потребности клиентов, сформулировать задачи и цель компании.

Меняем подход. Нужно пересмотреть тактику создания бизнес-процесса и его реализации, при необходимости не ограничиться улучшением прежнего алгоритма, а полностью изменить ее.

Подключаем сотрудников

Реинжиниринг требует тестирования, а работники, которые будут непосредственно реализовывать обновленную схему, дадут обратную связь.

Реинжиниринг – управленческий метод, который позволяет исправлять проблемы по мере их возникновения. Одновременно можно реинжинирить до 20% от общего числа бизнес-процессов на предприятии.

Основные черты

Постоянное совершенствование, напротив, позволяет прорабатывать множество процессов последовательно или одновременно, что существенно улучшает бизнес-процессы в компании.

Постоянное совершенствование характеризуется:

непрерывностью изменений;
постепенной работой
командным подходом;
охватом всего предприятия;
принципом бездефектности (работа на опережение).

Средства и инструменты реинжиниринга

Конечный результат перестройки зависит от набора средств, которые были использованы для ее воплощения в жизнь. Весь перечень инструментов можно разделить на следующие группы:

рассчитанные на управление проектом. Обычно их применяют на предварительном этапе, когда только начинается процесс реинжиниринга. Они выполняют определенные функции: построение графических планов по выполнению отдельных видов работ, распределение ресурсов среди участников проекта, расчет бюджета. Примером таких программ является «Microsoft Project» или «Time Line»;
применяемые для построения диаграмм. Их применение оправданно на этапе перепроектирования, чтобы воссоздать будущую модель, которая сможет воплотить в себе лучшие качества действующего и запланированного варианта. Например, «Design/IDEF (Meta Software)», «EasyABC (ABC Technologies)»;
имитационные – инструменты бизнес-моделирования, которые нужны для полного анализа и отслеживания динамики как существующей деятельности предприятия, так и его прогнозируемой модели. Ярким примером таких инструментов может послужить «ServiceModel (ProModel)» или «ModSym (CASI)»;
средства по созданию информационных систем. Они используются при разработке информационных систем, которые облегчают процесс преобразования. Например, «S-Designor (PowerSoft)»;
многофункциональные – это средства, которые используются для автоматизации все главных этапов трансформации предприятия от подготовки до воплощения в жизнь рабочей бизнес-модели.

Особенности проведения реинжиниринга на предприятии

Процесс реинжиниринга бизнеса разделяется на 4 основополагающих этапа:

Разработка видения компании, краткого описания того, чего хочет достичь бизнес через 5-10 лет (общее направление развития бизнеса).
Анализ нынешнего положения на рынке и особенностей процессов компании.
Создание обновленной бизнес-модели и улучшенных или принципиально новых бизнес-процессов.
Претворение в жизнь нового видения посредством функционирования новых бизнес-процессов.

Цель реинжиниринга бизнес-процессов.

Для достижения эффективного изменения любого бизнес-процесса, необходимо:

Подробно изучить процесс совместно с его участниками (его особенности, эффективность, целесообразность, потребляемые ресурсы);
Детально графически изобразить текущее состояние процесса на бумаге или в электронном виде с помощью специальных логических блоков, означающих подпроцессы, входы и выходы;
Составить словесное сопроводительное описание изучаемого процесса;
Определить проблемные места, точки применения методологии (если процесс целесообразно оставить);
Составить подробную схему бизнес-процесса в идеальном, желаемом состоянии;
Разработать план мероприятий по достижению идеального состояния;
Реализовать план мероприятий;
Сравнить полученный результат с запланированным, провести корректирующие действия.

Чаще всего, глобальные этапы реинжиниринга реализуются параллельно, а не последовательно. Это сокращает время на реализацию, но несколько усложняет координацию изменения нескольких глобальных бизнес-процессов.

Автоматизация бизнес-процессов

Значительно улучшить и упростить разработку карт процессов способно программное обеспечение и методология, основанная на IT-продуктах.

Среди основных можно выделить:

CASE – помогает описывать и улучшать IT-системы предприятия (наиболее ранняя из всех, применяемых в реинжиниринге);
SASD и ее дополнение SADT – анализирует структуру информационных процессов и проектирования информационных систем;
ARIS – помогает модернизации бизнес-процессов с точки зрения их структуры, организации, функционала, обработки, передачи данных и взаимной интеграции;
IDEF – обеспечивает подробное описание, как отдельных бизнес-процессов, так и целых направлений деятельности (финансы, бухучет, производство);
RAD – обеспечивает гибкую разработку информационных бизнес-приложений.

Факторы успеха и результаты применения реинжиниринга в компаниях

По данным экспертов, примерно половина инициатив по реинжинирингу, оканчивается в компаниях крупной неудачей.

Условием успешной реализации программы на предприятии является следование таким принципам, как:

Взаимная увязка бизнес-процессов, устранение дублируемых и непроизводительных звеньев.
Сокращение уровней иерархии и количества звеньев (подпроцессов) в бизнес-процессе.
Обеспечение возможности одновременного запуска и реализации нескольких процессов.
Предоставление большей самостоятельности и ответственности исполнителям (сохранение минимально необходимой централизации).
Создание разных вариантов одного и того же бизнес-процесса (для разных рыночных условий).
Оптимизация связей между подразделениями, устранение барьеров в общении.
Устранение неоптимальных точек контроля, аудита, проверок, согласований.
Улучшение работы с клиентами, ориентация на их запросы.
Рациональное делегирование полномочий, в том числе и по реорганизации бизнес-процессов.
Адекватная мотивация сотрудников, гарантия нулевого риска потери работы.
Правильно спланированный бюджет мероприятий.

Термины в сфере реинжиниринга.

Примеры из практики

Компании Ford с помощью модернизации и информатизации процесса расчетов с поставщиками методом реинжиниринга бизнес-процессов на одном из своих заводов удалось снизить количество персонала отдела на 80% (400 чел.) в течение года.

Корпорация Bell Atlantic с помощью той же методологии сократила время выполнения заказа на предоставление клиентам доступа к каналам связи на 90% (с 30 до 3 дней).

Мировому лидеру в области производства копиров, Xerox, анализ процесса закупки материалов (оборот 3 млрд. долл. США) и последующий его реинжиниринг позволил сократить количество рабочих процедур на 87% (с 314 до 42 ед.).

Руководствуясь методикой реинжиниринга, компания Kodak сумела достичь двукратного сокращения периода разработки нового продукта.

IBM Credit аналогичными методами добилась роста производительности труда в среднем по компании в 1,9 раза.

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Условно реинжиниринг разделяют на следующие этапы:

Оценка миссии компании/организации, её изменение, корректировка и переосмысление.
Анализ текущих бизнес-процессов и их актуальности в соответствии с обновлённой миссией.
Принятие решений о необходимых корректировках, предложение/разработка новых бизнес-процессов.
Внедрение новых бизнес-процессов (с обязательным сопровождением и корректировками в случае необходимости).

Если цели реинжиниринга не достигнуты, необходимо вернуться к оценке миссии и начать всё заново.

Итак, первый этап – высокоуровневая оценка миссии и стратегических планов, всего того, для чего работает компания.

В самом начале логично разобраться с базовыми вопросами, такими как:

В чём заключается миссия компании, нужно ли её изменить, пересмотреть или скорректировать?
Соответствуют ли стратегические цели выбранной миссии?
Кто является клиентами компании?

Уже здесь предполагается детальная проработка портретов потребителей.

На этом этапе компания может выяснить, что она действует, исходя из неправильных предположений и не соответствует ключевым ожиданиям своих потенциальных потребителей.

Всё это стратегический уровень планирования.

На втором этапе анализируются текущие бизнес-процессы и их совместимость с актуализированной миссией (стратегиями).

В рамках такой оценки:

Составляются схемы имеющихся процессов. Фиксируются ответственные лица, объёмы финансирования и другие показатели.
Проводится анализ сильных и слабых сторон (см. SWOT-анализ или PESTEL-анализ).
Оценивается эффективность системы менеджмента, потенциал производства, финансовых возможностей, потенциал внедрения инноваций.
Оценивается основной продукт (продукция и услуги) на предмет конкурентоспособности и качества обслуживания/сопровождения.
Формируется структура расходов в привязке к стоимости основного продукта.
Составляется список основных рисков (про управление рисками в проектах).

Не стоит забывать о том, что отдельные бизнес-процессы могут быть слишком объёмными. В этом случае их можно разложить на более мелкие действия и процессы, чтобы их было проще измерить, смоделировать и улучшить.

Подробнее про декомпозицию задач.

Третий этап наиболее важный – нужно разработать предложения по изменениям, чтобы можно было достичь новых миссий и стратегий, но не превысить финансовые и технические возможности компании. Если вам не хватит ресурсов на внедрение инновации, то она станет бессмысленной.

В связи с этим новые бизнес-процессы должны тщательно моделироваться и тестироваться (например, обкатку можно проводить в отдельных подразделениях или на целевых группах/отдельных командах, сформированных из штатных сотрудников).

Обязательно оцениваются все возможные риски и прорабатываются схемы реакции на случай их возникновения.

Естественно, повышение эффективности новых бизнес-процессов невозможно без систем автоматизации и цифровизации. Только единое информационное поле и грамотно настроенные каналы коммуникации смогут обеспечить достаточную управляемость и прозрачность.

Все новые инструменты и системы не могут внедряться без соответствующего обучения и переквалификации. В случае появления новых функций нужно будет переделать нормативную базу и документацию, должностные инструкции. Это большой пласт работ.

Четвёртый этап – непосредственно внедрение всего того, что было спланировано.

Сложность внедрения будет напрямую зависеть от объёма переделок, мотивации персонала, уровня профессиональных навыков сотрудников, сроков внедрения, выбранных инструментов и систем, охвата корректировок.

Например, это могут быть точечные инновации на одном из этапов производства, а могут быть кардинальные изменения, в рамках которых потребуется полное переоснащение предприятия.

В первом случае мы получаем плавную эволюцию, а в другом – настоящую революцию, исход которой будет крайне сложно спрогнозировать и предсказать.

Выводы и рекомендации

Фактически реинжиниринг мало чем отличается от моделей Кайдзен, Lean, Value Engineering и PRINCE2, где во главу угла ставится непрерывное изменение и адаптация.

Единственное отличие – масштаб охвата. К реинжинирингу обычно обращаются тогда, когда у руководства компании заканчиваются идеи по мелкой и локальной оптимизации, никакие другие шаги не дают значимых изменений.

Нужны свежие идеи – взгляд со стороны. Именно поэтому для редизайна компаний (для реинжиниринга) чаще всего привлекают профильных специалистов и консалтинговые агентства. Своя команда может стать заложником внутренних проблем и ограничений.

Обратите внимание! Найти действительно опытную команду для реинжиниринга так же сложно, как и его внедрить или провести. К поиску исполнителей нужно подойти максимально ответственно

Никакие шаги внедрения нельзя проводить без предварительного тестирования. Иначе вы можете получить ещё больше проблем и непредвиденных трат.