Формирование стратегии управления персоналом

Введение

Персонал ( кадры ) — все сотрудники организации, выполняющие различные производственные и экономические функции. В настоящее время целесообразно рассматривать персонал как важнейший актив любой организации. Это самый важный потенциал экономической системы. Качество и полнота его осуществления в значительной степени зависит от способности достичь целей, поставленных перед организацией. Умелое управление персоналом должно быть направлено на максимально возможную реализацию потенциала персонала.

Управление персоналом — это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию человеческих ресурсов предприятия (персонала) с точки зрения их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей.

Стратегическое управление персоналом организации — это управление созданием конкурентоспособных человеческих ресурсов организации с учетом происходящих и предстоящих изменений ее внешней и внутренней среды, которые позволяют организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Концепция стратегии управления персоналом появилась в странах Западной Европы как реакция на достаточно сложные экономические условия, существующие в компаниях этих стран в начале 1980-х годов. Созданные условия диктовали необходимость дальнейшего развития теории управления, что способствовало появлению нового подхода к кадрам организаций, расширению сферы применения стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами

Вопросы управления персоналом в организациях и сегодня привлекают внимание теоретиков и практиков управления. Первое десятилетие XXI века открыло новые горизонты в деятельности хозяйствующих субъектов, что серьезно отразилось на изменении подхода к управленческой деятельности, в том числе и к управлению человеческими ресурсами

Цель курсовой работы — изучение общих принципов и положений стратегического управления персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы управления персоналом.
• изучение кадровой политики — основы формирования стратегии управления персоналом.
• рассмотреть особенности стратегии развития персонала.

Цели и задачи

Под стратегией управления персоналом понимается создание ответственного, профессионального, конкурентоспособного коллектива, способного выполнить долгосрочные планы компании и в полной мере реализовать ее стратегические цели.

Стратегия включает совокупность средств и способов управления работниками фирмы, используется в определенный временной промежуток и направлена на реализацию кадровой политики.

Для правильного ориентира в выборе стратегических решений управления персоналом нужно ответить на следующие вопросы. Во-первых, по какому курсу должны развиваться кадры, чтобы выполнить общую стратегию развития компании? А во-вторых, какие шаги нужно предпринять для того, чтобы коллектив сумел исполнять новые поставленные задачи?

Задачи при разработке стратегии управления персоналом

• Анализ влияния внешних условий на систему управления коллективом, принятие решений по адаптации, а также по распределению ресурсов.
• Помощь представителям руководящего состава путем увеличения организационных инструментов.
• Создание явного конкурентного преимущества для подчиненных, обеспечения наличия у сотрудников навыков, которые позволят им успешнее выполнять свою работу.
• Управление бизнес-процессами, которые связаны с персоналом, направленные на конкурентоспособность компании.
• Управление всеми процессами, которые имеют отношение к контролю работы коллектива, к организации труда.
• Четкое и понятное распределение обязанностей, развитие навыков сотрудников.
• Инвестиции в развитие персонала путем их периодического обучения.

Задач стратегического управления персоналом намного больше. Выше мы привели несколько важных из них. Но любая из них направлена на достижение главной цели – сделать так, чтобы компания вышла на новый уровень с помощью грамотного подхода к управлению подчиненными.

Разновидности стратегий управления персоналом организации

Система управления персоналом может создаваться с выбором той или иной стратегии при учете особенностей деятельности организации. Существует довольного много стратегических подходов. Расскажем об основных из них

Стадии стратегического кадрового управления

Стратегическое управление кадрами состоит из следующих стадий:

• оценка и анализ;
• составление планов;
• реализация.

На стадии анализа следует определить и оценить факторы, имеющие большое значение для развития компании. Среди инструментов анализа самым распространенным считается определение угроз и вероятностей внешнего окружения и SWOT-анализ.

На этапе составления планов требуется сформулировать вероятные стратегии и выбрать наиболее приемлемую альтернативу для воплощения выбранной стратегии. На этой стадии также формулируются цели, задачи и миссия компании.

После формулирования общей стратегии начинается этап ее реализации. Стратегия осуществляется с помощью создания программ, правил, процедур, регламентов и бюджетов, которые можно классифицировать в качестве планов на среднюю и краткую перспективу.

Внедрение кадровой политики в процессы

Внедрение кадровой политики в процессы

Политика в области людских ресурсов имеет решающее значение для обеспечения эффективного управления человеческим капиталом, формирования хорошей организационной культуры и соблюдения нормативных требований. Внедрение кадровой политики в процессы может помочь обеспечить соответствие целей и задач организации ее стратегиям в области людских ресурсов.

Шаги по внедрению кадровой политики в процессы

Оценка текущих процессов: Первым шагом во внедрении кадровой политики в процессы является оценка текущих процессов

Важно выявить пробелы, слабые стороны и несоответствия в существующем процессе и внести необходимые изменения в соответствии с требованиями кадровой политики. Разработка кадровой политики: Следующим шагом является разработка кадровой политики, соответствующей целям и задачам организации

Политика должна основываться на надежных данных и передовой практике для обеспечения ее эффективности.
Информирование о политике в области управления персоналом: После разработки политики следующим шагом является общение со всеми заинтересованными сторонами, чтобы обеспечить их понимание. Это, среди прочего, включало бы ориентацию, обучение и семинары.
Интеграция политики в области управления персоналом в процессы: После доведения политики в области управления персоналом до сведения общественности организация должна интегрировать политику в свои процессы. Это потребовало бы разработки новых процедур и руководящих принципов в соответствии с политикой.
Мониторинг и оценка: Заключительным шагом является мониторинг и оценка эффективности кадровой политики в рамках процессов. Это повлекло бы за собой сбор данных об эффективности работы сотрудников, соблюдении требований и удовлетворенности сотрудников. Собранные данные могут быть использованы для постоянного улучшения и принятия корректирующих мер.

Преимущества внедрения кадровой политики в процессы

Эффективность: Внедрение кадровой политики в процессы обеспечивает стандартизацию и последовательность кадровой практики, что приводит к повышению эффективности операций

Соответствие требованиям: Кадровая политика имеет важное значение для обеспечения соответствия нормативным требованиям, предотвращения юридических рисков и защиты репутации организации. Вовлеченность и удовлетворенность: правильно внедренная кадровая политика может повысить вовлеченность и удовлетворенность сотрудников, что приведет к повышению показателей удержания персонала

Улучшенное принятие решений: Приводя кадровую политику в соответствие с целями и задачами организации, организации могут принимать обоснованные решения, которые повышают их прибыль.

Понимание целей организации

Понимание целей организации

У каждой организации есть цели, к достижению которых они стремятся. Понимание этих целей имеет решающее значение для успеха организации и отдельных ее сотрудников. Следующая информация содержит подробное объяснение того, как получить всестороннее представление о целях организации.

1. Исследование

Проведите тщательное исследование: Важно изучить предысторию организации, чтобы получить четкое представление о ее происхождении и истории. Это исследование также должно включать в себя текущее заявление о миссии и ценностях организации

Просмотр годовых отчетов: Просмотр годовых отчетов позволяет получить представление о направлении деятельности организации, ее финансовых показателях и любых изменениях в руководстве и персонале. Понаблюдайте за организацией в действии: Наблюдение за организацией в действии может обеспечить более глубокое понимание ее целей, поскольку позволяет увидеть ее повседневную деятельность и то, как она взаимодействует с сообществом.

2. Поговорите с лидерами и ключевыми участниками

Поговорите с лидерами: Лидеры внутри организации могут предоставить ценную информацию о целях и задачах. Они также могут объяснить, как их роли способствуют достижению этих целей

Поговорите с ключевыми членами: Важно поговорить с ключевыми членами организации, чтобы получить более широкое представление о целях организации. Этими лицами могут быть заинтересованные стороны, сотрудники и волонтеры.

3. Проанализируйте цели

1. Определите долгосрочные и краткосрочно-ориентированные цели: Определите краткосрочные и долгосрочно-ориентированные цели организации. Краткосрочные цели могут быть достигнуты в течение года, в то время как достижение долгосрочных целей может занять пять или более лет.
2. Определите, поддаются ли цели измерению: Цели должны быть поддающимися измерению, что означает, что они имеют определенную цель, достижимы и имеют показатели для измерения прогресса.
3. Убедитесь, что цели соответствуют заявлению о миссии: Цели должны соответствовать заявлению о миссии, ценностям и предназначению организации. Если цели не совпадают, организация будет бороться за их достижение.

Проводя тщательные исследования, беседуя с руководителями и ключевыми сотрудниками и анализируя цели, вы можете получить всестороннее представление о целях организации. Это понимание помогает отдельным сотрудникам внутри организации работать над достижением одних и тех же целей, что в конечном счете приводит к успеху и росту организации в целом.

КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

По отношению к конкурентам можно выделить следующие виды стратегий:

• лидерство по издержкам (лидерство в минимизации издержек);
• дифференциация;
• фокусирование.

ЛИДЕРСТВО В МИНИМИЗАЦИИ ИЗДЕРЖЕК

Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низких издержек производства при реализации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Данная стратегия делает упор на снижение себестоимости продукции. Компании, реализующие такой тип стратегии, должны иметь:

• эффективную организацию производственных процессов;
• развитую базу снабжения;
• технологию и инженерно-конструкторскую базу;
• систему распределения продукции.

Эта стратегия подразумевает строгий контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество применения данной стратегии:

• компания способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;
• низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают организации большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;
• низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и хорошую защиту против товаров-заменителей.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Дифференциация может принимать различные формы:

• имидж марки;
• технологическое совершенство;
• внешний вид;
• послепродажный сервис.

Дифференциация защищает компанию и дает преимущество перед конкурентами по следующим позициям:

• по отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;
• ослабляет давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов;
• повышает рентабельность;
• увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика;
• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму от товаров-заменителей.

Стратегии дифференциации требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и рекламу.

ФОКУСИРОВАНИЕ

Для проведения стратегии данного вида организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. Другими словами, она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Цель стратегии — придать товару отличительные свойства, важные для покупателей, которые отличают товар данной компании от предложенного конкурентами.

Другие виды стратегического управления персоналом

Любая из вышеуказанных стратегий управления персоналом относится к стратегиям, считающимся основными. Однако существуют и другие подходы, которые, кстати, постоянно пополняются новыми вариантами, потому что того требуют особенности деятельности современных компаний. Перечислим некоторые из них.

• Подход, основанный на индивидуальности и независимости работы. Применяется, если нет тесного общения между работниками, отсутствуют команды, рабочие пункты. Результаты деятельности каждого работника зависят от того, каковы были его усилия. Предполагаются малые затраты по времени и финансам. Успех в реализации задач обеспечивается путем оперативного управления, отличающегося гибкостью подхода.
• Стратегия, предполагающая отбор сотрудников со средней квалификацией. Такой стратегический вариант часто применяется в давно работающих компаниях, где нередко присутствует авторитарность управления. Времени на реализацию такой стратегии много не нужно. Финансовые затраты тоже небольшие, так как речь идет о сотрудниках с невысоким уровнем квалификации. Цели достигаются путем четкой организации труда и системы разделения рабочих функций.
• Командная стратегия. Она направлена на формирование единого коллектива. Для всех устанавливается общая цель. Пример такого подхода можно видеть в японских компаниях. Каждый сотрудник работает, учитывая единство принципов. Он является членом своеобразной семьи. Дает ли такой подход результат? Вероятно, да. Однако надо учитывать тот факт, что не каждый сотрудник захочет работать в компании с подобным подходом в плане управления.

Инструменты для оценки выбранной стратегии компании

С целью оценки выбранной компанией стратегии развития могут быть применены разнообразные инструменты, разработанные как теоретиками, так и практиками в области стратегического управления. Наиболее распространенные из них:

Стратегический треугольник Кеничи Омае

Этот инструмент позволяет провести быстрый анализ того, какая корпоративная стратегия соответствует рыночному положению компании. Схема стратегического треугольника очень проста. Для его использования необходимо сначала оценить наличие у компании конкурентных преимуществ. В зависимости от этой оценки, можно сделать следующие выводы:

Матрица Ансоффа

Этот инструмент предоставляет возможность компании рассмотреть различные варианты развития с учетом продуктов и рынков. Матрица включает четыре стратегических направления: рыночную пенетрацию (существующий продукт, существующий рынок), развитие продукта (новый продукт, существующий рынок), рыночное развитие (существующий продукт, новый рынок) и диверсификацию (новый продукт, новый рынок).

Матрица стратегий Майкла Портера

Эта матрица предоставляет анализ различных стратегических путей с учетом конкурентной среды и структуры отрасли. В ней выделяются четыре базовых стратегии: лидерство по затратам, дифференциация продукции, фокусирование на затратах и фокусирование на дифференциации.

Стратегический бизнес-план

Создание стратегического бизнес-плана позволяет детализировать выбранную стратегию, определить ключевые цели, ресурсы, планы действий и метрики для оценки выполнения стратегии.

Разработка стратегического бизнес-плана требует более интенсивных усилий по сравнению с предыдущими методами оценки адекватности выбранной бизнес-стратегии. Однако этот подход обладает рядом преимуществ:

• Прогнозирование результатов. Стратегический бизнес-план позволяет предвидеть потенциальные результаты, которые будут достигнуты при реализации выбранной стратегии.
• Оценка ресурсного потенциала. Этот инструмент также способствует анализу ресурсов и возможностей компании, необходимых для достижения поставленных целей.
• Обеспечение достижения целей. Стратегический бизнес-план служит направляющей основой для достижения ожидаемых результатов, устанавливая необходимые шаги и мероприятия.

Именно поэтому для компаний с значительным масштабом деятельности и/или с несколькими направлениями бизнеса составление стратегического бизнес-плана является наиболее эффективным способом проверки правильности выбранной стратегии.

Выбор оптимальных инструментов зависит от конкретных целей компании и особенностей ее отрасли. Комбинирование этих инструментов может помочь более точно оценить и адаптировать выбранную стратегию для достижения наилучших результатов.

Инструменты развития сотрудников

Наиболее часто используются доказавшие свою эффективность:

Корпоративный портал. Такие порталы создаются для сокращения времени, требуемого сотрудникам для обмена информацией. Функционал портала минимально включает:

1. систему быстрого поиска требуемой информации;
2. хранение корпоративных данных, возможность управлять ими;
3. публикацию оповещений, объявлений, новостей и так далее

Также такие порталы дают возможность автоматизации некоторых процессов.

Такие порталы способствуют:

1. быстрой адаптации новых сотрудников;
2. самообучению;
3. распространению корпоративной культуры;
4. ускоряет поиск необходимых для работы данных;
5. помогает HR-сотрудникам собирать, анализировать информацию о персонале.

К недостаткам можно отнести малую интерактивность, которой лишён такой инструмент как корпоративная социальная сеть.

Корпоративная социальная сеть. Инструмент прежде всего ориентирован на рядовой персонал и эффективное решение возникающих перед такими сотрудниками проблем. Функционал такого инструмента совмещает возможности обычной социальной сети, а также корпоративного портала:

1. база контактов с информацией и сотрудниках;
2. персональные страницы;
3. самостоятельная публикация контента;
4. потенциал для общения ( комментарии, чаты…);
5. оповещения, новостные ленты;
6. создание, а также ведение тематических групп.

Корпоративная сеть не только способствует развитию персонала, облегчая доступ к необходимой информации. Одновременно она помогает HR-менеджерам анализировать уровень знаний, интересов, запросов персонала и планировать его развитие.

Неоспоримым достоинством корпоративной сети является невозможность утечки корпоративной информации. Как, например, в случаях с различными общедоступными мессенджерами.

Корпоративный регламент — это, по сути, устав предприятия, в котором установлены:

• правила, которым должны следовать сотрудники;
• нормы взаимоотношений между сотрудниками;
• правила общения с клиентурой.

Нормы, устанавливаемые таким документом в сфере развития персонала, направлены на решение задач:

• утверждения ценностей компании;
• генерирования корпоративной культуры;
• помощи в адаптации новых сотрудников;
• поддержания дисциплины.

Более подробно о развитии персонала можно узнать из  видеоролика.

Когда начинать разработку стратегии?

Необходимость в создании или усовершенствовании стратегии развития персонала обычно возникает в случаях, описанных ниже.

А. Значительные изменения в бизнес-стратегии. Если планируются существенные изменения в процессе производства, клиентской политике или продажах, может оказаться, что уровень развития персонала не соответствует новым задачам. В этом случае тщательно продуманная кадровая стратегия даст возможность привлечь новые ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

В. Крупное слияние или поглощение. Сделки по слияниям и поглощениям требуют комплексных решений, касающихся большого количества сотрудников. Они также невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса.

С. Наличие значительных проблем в области управления персоналом. Иногда в бизнесе не происходит важных изменений, но такие проблемы, как высокий уровень текучести кадров, неотработанная процедура привлечения сотрудников с необходимыми навыками или очень низкая продуктивность труда, подвергают риску успех в бизнесе.

D. Необходимость занять лидирующую позицию на рынке. Когда стратегия направлена на то, чтобы занять лидирующую позицию на рынке или привлечь лучших сотрудников, без стратегии развития персонала просто не обойтись.

Стратегия развития персонала не является необходимой в следующих случаях.

А. Стремление скопировать удачные бизнес-модели. Стратегия развития персонала по определению не является подражанием удачному опыту других компаний. Она должна быть связана с бизнес-требованиями и целями каждой конкретной организации.

В. Конфликт приоритетов. Иногда компании сталкиваются с противоречащими друг другу приоритетами. Если топ-менеджеры не способны придерживаться всех их одновременно, стратегия развития персонала не будет эффективной. Одна крупная корпорация попыталась внедрить стратегию развития персонала во время значительной реорганизации. Топ-менеджмент не сумел сконцентрироваться одновременно на двух задачах. В таких условиях создавать стратегию развития персонала было бессмысленно – никто не знал, какая цель в итоге окажется главной.

С. Проблемы в HR-отделе. Стратегию развития персонала нельзя рассматривать как решение проблем неправильно функционирующего HR-отдела. Если его штат слишком велик, сотрудники медленно работают или не понимают сути происходящего в компании, то обычно достаточно тактических мер.

Цели стратегии управления персоналом

Управление кадрами в компании обычно ставит перед собой эти три цели:

№1. Конкурентоспособная заработная плата, мотивирующая сотрудников на лучший результат.

№2. Психологический комфорт работников, особенно в кризисные для компании ситуации.

№3. Обучение персонала и повышение их квалификации для более продуктивной работы. 

14 актуальных вопросов, которые решает стратегия управления персоналом 

1. Инновационные способы найма и оценки кандидатов.
2. Адаптация новых сотрудников.
3. Создание необходимых условий труда.
4. Разработка режима рабочего дня сотрудников.
5. Техника безопасности.
6. Разработка кодекса сотрудника (правил компании).
7. Оценка персонала на соответствие актуальным профессиональным требованиям.
8. Работа с профессиональной ориентацией сотрудников.
9. Обучение сотрудников.
10. Работа с конфликтами и разногласиями внутри команд.
11. Разработка и внедрение программ мотивации сотрудников (материальная и нематериальная).
12. Планирование и прогнозирование потребности в кадрах.
13. Карьерное развитие персонала.
14. Совершенствование действующей стратегии управления персоналом.

Составляющие стратегии управления персоналом

Рассмотрим стратегию управления персоналом в условиях различных видов управления.

	Наем	Оценка	Обучение
Долгосрочная стратегия	— определение навыков работников, которые наняты на долгосрочную перспективу;— планирование изменений, внутренние и внешние решения.	— оценка (если необходимо) потенциала персонала и его динамики.	— создание системы прогнозирования изменений.
Тактическая	— составление критериев отбора персонала;— разработка плана действий, согласно тенденциям рынка.	— создание системы оценок и ее разработка.	— разработка программы управления развития персоналом;— создание системы поощрений.
Краткосрочная	— создание штатного расписания;— разработка плана подбора персонала.	— создание постоянной системы оценивания персонала;— разработка системы ежедневного контроля сотрудников.	— разработка системы обучения сотрудников (тренинги, повышение квалификации).

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

Зачем HR-у знать про бизнес стратегию?

Безусловно, HR менеджер, HR директор и даже HR generalist должен знать, есть ли в компании бизнес стратегия и действительно ли она выверена таким образом, как мы рассказываем. Так, если стратегия есть, но данные взяты «с потолка», не выверены, не просчитаны, или же эта бизнес стратегия делалась когда-то самим собственником, без учёта мнений его подразделений, то это может быть стратегия, на которую нельзя ориентироваться.

Поэтому HR директору, HR generalist- у обязательно нужно разбираться в том, как была поставлена бизнес стратегия и есть ли она вообще. Если её нет, вполне возможно, что наш HR менеджер просто её инициирует.

Если мы, всё-таки, добились того, что нам показали бизнес стратегию. Или мы вместе с ключевыми сотрудниками участвовали в её разработке, то, конечно же, там есть блок работ по персоналу. Из тех целей, что преследует бизнес, видно HR задачи. Допустим, наш отдел продаж собирается расширяться регионально.

Соответственно, будет открываться два региональных офиса. Как вы думаете, что нужно сделать нашему HR менеджеру? Конечно, нанять и поставить туда хороших обученных людей, которые уже адаптированы, смогут работать и зарабатывать для компании деньги в регионах с первых дней открытия филиала.

И если стоит задача технологизировать наши продукты или вывести их в онлайн формат, тогда, соответственно, у HR возникает задача найти того волшебника по дистанционным продуктам, который будет делать это для компании.

А это значит: описать его функционал, понять его компетенции, вовремя набрать, убедиться, что он действительно может выполнять те задачи, на которые его взяли. И это та задача, которая «вытекла».

А потом, допустим, мы хотим увеличить улучшить сервисную составляющую. Значит, в стратегию HR менеджера должны войти задачи по обучению, повышению квалификации и уровня профессионализма наших операционных сотрудников.

Заключение

Стратегия развития бизнеса — это неотъемлемая составляющая успешной организации. Она направлена на то, чтобы максимально эффективно реализовать потенциал предприятия, увеличить прибыль и укрепить его позиции на рынке.

Для начала, необходимо провести тщательные исследования рынка, выявить возможные ниши, анализировать потребности и спрос. Эти материалы позволят составить четкое позиционирование и определить, какие продукты или услуги предприятия будут востребованы.

Для реализации стратегии развития бизнеса, важно выделить ключевые направления и приоритеты. Ошибки в этом этапе могут привести к серьезным проблемам в будущем

Планирование рекламы и продвижение в сети тесно связаны с выбором ниш и потребностей клиентов. Рекламные кампании и ресурсы на продвижение нужно распределять внимательно, учитывая доступность денежных средств.

Не менее важным шагом является создание уникального бренда и его позиционирование на рынке. Правильно сформированный бренд создают специалисты, которые постоянно работают над его узнаваемостью и привлекательностью. Для этого проводятся обучение персонала, организуются вебинары и тренинги.

Увеличение прибыли и получение высокой доли на рынке зависит от правильного контроля за процессами на предприятии. Следует создать эффективную систему контроля, анализировать результаты и корректировать стратегию в случае необходимости. Для этого используются различные информационные и аналитические материалы, документы и связи между подразделениями организации.

Сети и социальная сфера играют важную роль в современных условиях. Россия активно меняется, и большинство людей получают информацию из интернета

Поэтому важно правильно использовать социальные сети для продвижения продукции и услуг, а также проводить обучение персонала и внедрять современные технологии

Личный бренд и позиционирование эксперта позволяют выделиться среди конкурентов. Открыть для клиентов новые возможности, предлагать уникальные услуги, а также поддерживать связь с аудиторией через новости, вебинары и социальные сети. Поддержка клиентов и обратная связь также имеют большое значение, ведь это способствует повышению лояльности.

Заключение

Руководители и HR-специалисты должны понимать: когда компания вкладывает ресурсы в развитие персонала, она инвестирует в собственный успех и конкурентоспособность компании.

Развитие персонала — это важный элемент стратегии роста бизнеса, потому что:

• напрямую влияет на повышение компетентности сотрудников, что ведёт к росту эффективности и качества работы;
• создаёт сотрудникам условия, в которых они могут раскрыть свой потенциал и достичь новых высот;
• способствует повышению удовлетворённости и мотивации.

Выбор метода развития персонала будет зависеть от целей вашей компании и потребностей команды.

Процесс непрерывного профессионального развития персонала нужно выстраивать системно. Только так обучение действительно даст результат.

Чтобы задача по развитию персонала не превратилась в сложный квест, руководители и HR-специалисты должны использовать специальные платформы вроде iSpring Learn. Они упростят большинство рутинных операций.

Развитие персонала — сложный процесс

Но если вы уделите ему внимание, то получите сильную команду единомышленников, которая будет работать на успех вашего бизнеса. В конце концов, побеждает тот, у кого команда лучше