Зачем знать возраст компании: все о жизненном цикле

ВВЕДЕНИЕ

Одна из важнейших истин такова: лидерство есть лидерство неза­висимо от того, куда вы движетесь или чем занимаетесь. Времена ме­няются. Технологии неудержимо рвутся вперед. Культурный контекст меняется в зависимости от страны и континента. Но истинное лидерст­во постоянно — посмотрите ли вы на граждан Древней Греции, на армии последних двух столетий или деловых людей сегодняшней глобальной экономики. Лидерство — неопровержимо. Поэтому, независимо от многочисленных изменений, которые происходят в современном мире, проблема лидерства всегда оставалась, остается, и будет оставаться актуальной. Т.е. не смотря на все изменения, которые происходят в истории, данная проблема выдержала испытания временем.
Необходимо также отметить актуальность данной проблемы для всех менеджеров. Эффективный руководитель должен представлять собой интеграцию менеджера и лидера, так как это поможет ему и его органи­зации преодолевать все трудности и вывести организацию на совершенно новый уро­вень. И данная работа рассматривает проблему лидерства именно в аспе­кте руководства.
Главной целью данной курсовой работы является — показать важную роль лидерства. И для того, чтобы раскрыть данную цель, в работе решаются следующие задачи:       
·              раскрыть и проанализировать различные подходы к проблеме лидер­ства.
·              охарактеризовать лидерство
·              проиллюстрировать успешный опыт применения лидерства на практике.
·              раскрыть проблему, связанную с непониманием лидерства в совре­менном мире.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Учебник для студентов высших учебных заведений «Теория менеджмента» П.А.Михненко
2. ФЗ “О Центральном Банке Российской Федерации (Банке России)”
3. Положение о безналичных расчетах в Российской Федерации. Центральный Банк Российской Федерации 8 сентября 2000 г. N 120-П
4. Андреев А.А. Пластиковые карточки для пользователей. – М.: Банковский Деловой Центр, 2011. – 96 с.
5. Банки и банковское дело/под ред. И.Т.Балабанова. – СПб.: Питер, 2011. – 304 с.
6. Банки, финансы, кредит: Учеб./под ред. Соколовой О.В. – М.: Юристъ, 2015. – 784 с.
7. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. — М.: ИНФРА – М, 2012 г. – 304 с.
8. Бухгалтерский учёт /Под ред. дэн профессора А.Д. Ларионова – М.: ГРОСС ГБ БУХ М. – 2017 г. – 654 с.
9. Бухгалтерский учет: учебник/А.С.Бакаев – М.: «Бухгалтерский учет», 2012. – 719 с.
10. Виноградова Т.Н. Банковские операции: Учеб. пос.. – РнД.: «Феникс», 2001. – 384 с.
11. Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2016. – 206 с.
12. .Гаджиев К. Имидж как инструмент культурной гегемонии. // Мировая экономика и международные отношения, № 12, 2007. Gadzhiev K.

• Психологические факторы, влияющие на принятие решения.
• Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Теоретические основы изучения конфликтов в коллективе и способов их разрешения)
• Устройство персонального компьютера ( ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ О ПЕРСОНАЛЬНОМ КОМПЬЮТЕРЕ)
• Перевод неличных форм глагола
• Особенности пунктуации в английском языке (Отделительные знаки препинания)
• Принципы и основания наследования (Законодательство  о  наследовании)
• Теоретические основы социального страхования
• Спортивная федерация, как объект управления (на примере: Общественная организация «ВСЕРОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ ВОЛЕЙБОЛА»)
• Формы проявления девиантного поведения в организации (Понятие, виды и сущность проявления девиантного поведения в организации.)
• Формы проявления девиантного поведения в организации (Понятие, сущность, факторы и формы проявления девиантного поведения в организации.)
• Понятие профессиональных деформаций
• Управление поведением в конфликтных ситуациях (Сущность конфликта и особенности его проявления)

Что делать в начале пути

Когда организация находится в начале своего пути, перед ней стоят две ключевые задачи. Нужно обеспечить себя необходимыми финансовыми, интеллектуальными, трудовыми и материальными ресурсами, а также добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

Руководство должно сосредоточиться на следующих аспектах:

• Исследование спроса на продукцию, услуги, выполняемые на целевых рынках организации.
• Изучение конкурентов с учетом возможностей и ресурсов организации, выявление потребности в расширении производственно-коммерческого потенциала, если существует невостребованный спрос, шанс для увеличения продаж.
•  Оценка текущих рыночных возможностей, корректировка стратегии краткосрочного и долгосрочного развития.
• Поиск возможностей для привлечения дополнительных ресурсов извне либо из внутренних источников.

В начале жизненного цикла компания сталкивается со сложными и объемными задачами, направленными на обеспечение будущего. Аналитическая работа занимает центральное место. 

***

Десять этапов жизненного цикла компании по Адизесу

Ицхак Адизес описал модель жизненного цикла в книге Corporate Lifecycles, вышедшей в 1988 году. Сначала компания растёт, потом становится стабильной, а затем «стареет».

Вот какие этапы жизненного цикла выделил Азидес.

«Увлечение», или «Ухаживание». Компании ещё нет. Предприниматель думает над решением — он воодушевлён идеей и полон энтузиазма.

«Младенчество». Основатель набирает сотрудников, арендует помещение, готовит документы. В компании нет чёткой управленческой структуры и отлаженных бизнес-процессов, поэтому часто возникают кризисы. Могут быть проблемы с продажами — руководитель ещё не наладил сбыт.

Отношения между коллегами часто неформальные. Новых сотрудников набирают бессистемно и только тогда, когда возникает острая необходимость.

«Давай-Давай», или «Вперёд-Вперёд». Сбыт уже налажен, продажи растут. На этом этапе компании часто забывают о потребностях клиентов. Они не совершенствуют продукт, стремятся продать как можно больше любой ценой. Менеджмент не работает над долгосрочной маркетинговой стратегией и качеством сервиса.

Цена продукта может не покрывать затрат на его производство. Адизес считает, что компании на этом этапе могут работать в убыток.

«Юность». Организация растёт. Собственнику сложно ей управлять, поэтому он нанимает менеджеров. Те внедряют регламенты и правила, что может не нравиться старым сотрудникам. Фокус смещается на прибыль — менеджмент стремится сократить издержки, чтобы компания зарабатывала больше.

Именно на этом этапе компания переходит от предпринимательского менеджмента к профессиональному управлению. Адизес отмечает, что это самая сложная и болезненная стадия.

Фото: KeyStock / Shutterstock

«Расцвет». Компания начинает дорабатывать продукты под потребности клиентов. Но она не слепо следует желаниям потребителей, а учитывает и свои интересы. Руководство может отказываться от контрактов, если они невыгодны.

Все процессы регламентированы. Появляется корпоративная культура, от сотрудников требуют соблюдать дресс-код.

На этом этапе компания фокусируется одновременно и на сбыте, и на прибыли. А чтобы зарабатывать больше, активно развивается: запускает смежные направления бизнеса, создаёт новые продукты и проекты.

«Стабильность». Компания продолжает работать с потребностями клиентов, сбытом и прибылью. Но становится менее гибкой, чем на этапах «Юности» и «Давай-Давай».

Это значит, что ужесточаются регламенты. Появляются документы, в которых прописаны почти все действия сотрудников. Компания продолжает выпускать новые продукты и создавать проекты, но медленнее, чем раньше. Теперь каждое изменение согласовывают с несколькими менеджерами.

«Аристократизм». Компания перестаёт развиваться. Руководство решает не делать ничего, что не принесёт прибыли в кратчайшей перспективе. Компания не осваивает новых технологий и не завоёвывает рынков, но стремится к дорогой обстановке. Снимают офис в престижном районе, требуют строжайшего дресс‑кода, покупают элитную мебель.

Сотрудники становятся пассивными, избегают конфликтов. Установленные алгоритмы оказываются важнее результатов. От специалистов требуют работать строго по регламентам, даже если это противоречит здравому смыслу.

Адизес утверждает, что на этом этапе снижается прибыль. Чтобы поддерживать прежний уровень дохода, организация повышает цены на продукцию. Спрос и рыночная доля сужаются, продукты морально устаревают. Это приводит к тому, что продажи падают, а потери растут. Могут происходить слияния и поглощения, чаще всего — с компаниями на этапе «Давай-Давай».

«Салем-Сити», или «Охота на ведьм». В коллективе много конфликтов. Все ищут виновных в том, что компания не приносит прибыли. Руководство делает радикальные шаги: спешно снижает цены, сокращает штат, закрывает проекты.

Жизнь компании могут поддерживать искусственно — например, субсидированием. Но стоит лишить организацию финансовой поддержки, и она погибнет.

«Бюрократия». Компания может существовать только за счёт внешней финансовой поддержки. Фирма не удовлетворяет потребности клиентов либо делает это неэффективно. Ничего не меняется, всё завязано на старых регламентах и правилах.

Люди крайне организованны и не нарушают установленный порядок. Живого общения почти нет, оно формально-вежливое — в коллективе царит «нездоровая» атмосфера. Большинство вопросов решают письменно, а зоны ответственности работников чётко разграничены.

Рост через координацию.

Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты.

Общая модель жизненного цикла

Данную модель можно представить, как последовательность пяти основных стадий:

• возникновение (рождение)
• рост
• зрелость (стабильность)
• спад
• ликвидация.

1. Создание («рождение»). На данном этапе появляется бизнес-идея, выбирается сфера деятельности фирмы, разрабатывается стратегия, ставятся цели, пишется бизнес-план, разрабатывается организационная структура, регистрируется компания, набирается персонал, закупаются оборудование и материалы, проводятся пуско-наладочные работы и т. д.

2. Рост. На данном этапе масштабы деятельности фирмы расширяются, уже занята определенная доля рынка и осваиваются новые рыночные сегменты, стабилизируется клиентская база, проводятся различные мероприятия по повышению рентабельности и т. д.

3. Зрелость (стабильность). Данный этап чаще всего характеризуется наиболее успешной работой предприятия и самыми высокими объемами продаж. Технология, методы и формы менеджмента, маркетинг – все это используется «по накатанной колее». Если менеджмент фирмы гибко и оперативно реагирует на изменения, эффективно адаптируется к изменяющемуся спросу, активно внедряются инновации и передовые технологии, то с большой вероятностью фирма будет еще довольно долго и успешно функционировать.

4. Спад. Могут быть разные варианты проявления. На данном этапе жизненного цикла может проводиться реорганизация. Основная ее цель состоит в оживлении деятельности фирмы. Разрабатывается план по выходу из критического состояния (это может быть слияние, присоединение, преобразование с изменением организационно-правовой формы компании).

Реструктуризация является одной из наиболее распространённых форм реорганизации. В данном случае проводятся мероприятия, которые направлены на повышение эффективности управления и производства, повышение конкурентоспособности продукции и производительности труда, экономию производственных затрат, оптимизацию финансов и т. д. Все эти мероприятия могут в значительной мере способствовать восстановлению финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности фирмы.

Если же состояние фирмы близко к банкротству, то в большинстве случаев проводят санацию компании. Санация представляет собой комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и ликвидации организации.

Эффективно проведённая санация способствует:

• обеспечению возможности фирмы «держаться на плаву»
• достижению компромисса между кредиторами и должниками
• более выгодной реализации имущества фирмы чем, скажем, в случае с ликвидацией.

Методы осуществления санации:

• организационные – подвергается изменениям управленческий состав, ликвидируются низкорентабельные бизнес-единицы
• финансовые – выпускаются акции с целью мобилизации капитала, увеличиваются объемы кредитования, уменьшается размер дивиденда по акциям, реструктуризируется краткосрочная задолженность в долгосрочную и т. д.

Если санация не приносит желаемых результатов, то тогда проводится процедура банкротства. Банкротство – это неспособность фирмы отвечать по своим обязательства перед кредиторами и государством.

Стадия ликвидации организации означает прекращение деятельности в связи с банкротством по решению суда или собственника компании.

Деловой цикл

Деловой
цикл представляет собой ряд последовательных
стадий осуществления бизнеса, включая
изучение рынка, производство и реализацию
продукции (услуг).

Приведенная
схема (рис. 17) помогает понять многие
отношения и связи, существующие в мире
бизнеса, увидеть простую и четкую картину
сложных организационных и деловых
структур.

При
формировании организационной структуры
предприятия и комплектовании его штатов
особое внимание следует уделять
взаимодействию различных функциональных
подразделений в рамках данного цикла. Продолжительность
делового цикла складывается из
продолжительности его стадий

Задача
состоит в том, чтобы по возможности
сократить деловой цикл, тогда удастся
совершить большее количество циклов
за определенный период (например, за
год). А ведь осуществление каждого цикла
дает определенную прибыль. На
продолжительность цикла оказывает
влияние ряд факторов: время производства,
обращения, состояние спроса и конъюнктуры
рынка и др. Все они заслуживают самого
пристального внимания и анализа
возможностей в целях сокращения общей
продолжительности цикла. Однако это
должно происходить без ущерба для
качества продукции и уровня обслуживания
потребителей

Продолжительность
делового цикла складывается из
продолжительности его стадий. Задача
состоит в том, чтобы по возможности
сократить деловой цикл, тогда удастся
совершить большее количество циклов
за определенный период (например, за
год). А ведь осуществление каждого цикла
дает определенную прибыль. На
продолжительность цикла оказывает
влияние ряд факторов: время производства,
обращения, состояние спроса и конъюнктуры
рынка и др. Все они заслуживают самого
пристального внимания и анализа
возможностей в целях сокращения общей
продолжительности цикла. Однако это
должно происходить без ущерба для
качества продукции и уровня обслуживания
потребителей.

Как
видно из схемы, каждый новый деловой
цикл либо полностью повторяет предыдущий,
либо вносит какие-либо изменения в
стадии цикла, либо способствует построению
цикла новых товаров (услуг). Осуществление
того или другого цикла зависит от
конкретной ситуации на рынке, поведения
конкурентов, положения самой фирмы.

Основные критерии диагностики стадии жизненного цикла организации

Сложность применения любой модели для проведения организационной диагностики определяется, прежде всего, тем, что сегодня не существует общей точки зрения, которая была подтверждена эмпирическими исследованиями, относительно ключевых показателей (характеристик), определяющих переход организации от одной стадии к другой.

Сегодня можно выделить два основных подхода к диагностике стадии жизненного цикла организации. Первый подход основывается на качественной диагностике организационных характеристик, подлежащих изменениям в течение развития организации. Второй – предусматривает применение количественных методов для оценки изменения финансовых показателей, как индикаторов, сигнализирующих о переходе к той или иной стадии.

На основании анализа ряда трудов отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме, был выделен ряд характеристик, определяемых учеными в качестве ключевых при определении стадии ЖЦО. На основании обобщения взглядов ученых, основными параметрами положения предприятия на кривой жизненного цикла являются следующие:

1. Уровень формализации и централизации организации. Под формализацией понимается внедрение на предприятии формализованных процедур, правил и стандартов деятельности организации. Формализация становится необходимой в период интенсивного роста, когда актуальность приобретают цели, связанные с внутренней стабилизацией и восторгом новых рынков. Именно поэтому исследователи подтверждают в своих трудах, что в течение развития организации уровень формализации постоянно растет.

Под централизацией понимается концентрация большей части полномочий, необходимых для принятия управленческих решений, в руках владельца, или топ-менеджмента предприятия. С развитием предприятия, появлением новых подразделений, усложнением процесса управления организацией, изменением стремлений и желаний персонала, собственник вынужден делегировать часть полномочий наемным профессиональным менеджерам или подчиненным, что неизбежно ведет к ослаблению централизации на предприятии. Поэтому ученые отмечают, что по мере движения организации по кривой жизненного цикла централизация принятия решений на предприятии снижается.

2. Организационная структура. Организационная структура предприятия – форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления по структурным подразделениям различного уровня иерархии. Выделяют следующие основные типы организационной структуры: линейная, дивизиональная, функциональная, проектная и матричная. Простой из типов организационных структур является линейная, поэтому в рассмотренных моделях жизненного цикла предприятия она характерна для первых стадий. Однако с увеличением размеров предприятия, диверсификации его деятельности, усложнением технологических процессов возникает необходимость в новых подходах к организации управления – и для постоянной зрелости и стабильности уже характерны дивизиональная или матричная организационная структура.

3. Развитие внутренних систем. Под внутренними системами понимается развитие систем планирования, учета, контроля и мотивации персонала. Ученые отмечают, что в процессе роста организации развиваются и ее внутренние системы, необходимые для качественного, адекватного и своевременного принятия управленческих решений. Поэтому на стадии роста на предприятии уже должны быть сформированы и внедрении в жизнь основные внутренние системы, которые на последующих этапах развития должны совершенствоваться и меняться в зависимости от его потребностей.

Также стоит отметить, что в числе характеристик (идентификаторов) стадии жизненного цикла организации исследователи также выделяют возраст и размер предприятия, но по нашему мнению невозможно четко определить соотношение возраста предприятия и его стадии жизненного цикла, ведь каждая организация является уникальным организмом со своим неповторимым темпом развития, поэтому два разных предприятия, возраст которых находится в одном диапазоне, могут быть на разных стадиях жизненного цикла. Также в некоторых работах исследователей размер организации ставится в зависимость от стадии ее жизненного цикла и варьируется от малого предприятия до транснациональной корпорации.

Для определения стадии жизненного цикла организации по Методологии Адизеса может быть использован специальный тест, доступный на официальном сайте Института Адизеса в России. По результатам теста представители организации получают отчет с графиком и письменным детальным описанием стадии жизненного цикла.

Стратегия этапа активного роста

На данном этапе руководство выстраивает собственную уникальную модель управления. Она может включать в себя как традиционные методы, так и инновационные подходы, которые используются более редко. Основной задачей топ-менеджмента является поддержание гармонии между обеспечением стабильного долгосрочного развития и внедрением инноваций. Такой баланс создает условия для высокой продуктивности в настоящем, а также закладывает основу для будущего прогресса.

 Особое внимание уделяется текущей операционной деятельности, акцент на разработке и успешном внедрении инноваций.
Тщательно контролируются показатели качества.
 Поиск перспективных направлений для инвестирования прибыли.
 Сочетаются централизация и децентрализация процессов управления.
Используются передовые разработки, технологические решения для эффективного решения задач.

***

Рост через делегирование.

В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Теория Z

Если рассматривать самые популярные современные концепции управления персоналом, то можно обратить внимание на так называемую «теорию Z». Она была разработана исследователем из Калифорнийского университета В

Оучи. Данная концепция управления персоналом базируется на интерпретации японского опыта менеджмента на предприятиях.

Соответствующий интерес многие специалисты связывают с тем, что в Японии во второй половине 20 века были достигнуты невероятные экономические успехи. Государство, не имеющее существенных ресурсов, смогло стать одним из локомотивов мировой хозяйственной системы. Поэтому, менеджеры даже самых развитых стран предположили, что во многом соответствующий успех Японии может быть обусловлен внедрением эффективных принципов управления персоналом.

Вместе с тем есть точка зрения, что те модели, что были задействованы в Стране восходящего солнца, в большей степени обусловлены историческими традициями данного государства. В частности, рассматриваемая концепция управления персоналом — теория Z, базируется на системе пожизненного найма, практикуемой в Японии и не слишком популярная на Западе. Работник, придя на предприятие, к примеру, сразу после окончания вуза, постепенно овладевает необходимыми профессиональными знаниями, после чего у него исчезает необходимость переходить к другому нанимателю. Одним из основных критериев исчисления зарплаты сотрудника становится его стаж.

Специфика концепции управления персоналом, базирующейся на теории Z, в том, что вокруг работника предприятия создается особое социальное окружение: оно занимается его «воспитанием», стимулирует его осваивать новые знания, а также обеспечивает человека стабильной зарплатой. Взамен предприятие будет ожидать от человека полной лояльности, самоотдачи, качественной и добросовестной работы.

Подобная концепция системы управления персоналом имеет важное преимущество: если в компании удастся создать подобную атмосферу, при которой каждый сотрудник будет старательно выполнять свои задачи, то необходимость в контроле и жесткой регламентации бизнес-процессов отпадает. В свою очередь, работник будет иметь ощутимое пространство для свободы действий

Он сможет оптимизировать свой труд наилучшим образом — так, чтобы достичь самых выдающихся производственных показателей.

Виды лидерства

Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его ролей:

1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией. Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера. Так, Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера:

лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции);

лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи);

лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы);

лидер-эрудит (отличается обширностью знаний);

лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом);

лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).

Интересной представляется типология лидерства, предложенная проф. Б. Д. Парыгиным. В ее основу положены три различных критерия: во-первых, по содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности лидера.

По содержанию различают:

· лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;

· лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;

· лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.

По стилю различают:

1) Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти.

2) Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы.

3) Пассивный. Такого лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний, предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных.

В каждой малой группе выдвигается как минимум 2 типа лидеров: эмоциональный (психологический климат в группе) и инструментальный (берет на себя инициативу

По характеру деятельности различают:

· универсальный тип, т. е. Постоянно проявляющий качества лидера;

· ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.

Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров:

1) «один из нас». Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая, оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;

2) «лучший из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;

3) «хороший человек». Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;

4) служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.