Бюджетное планирование в управлении проектами
Управление проектами- популярная область применения бюджетного планирования. Оно дает вам представление о том, что возможно в рамках проекта. В зависимости от имеющихся ресурсов вы можете решить, например, хотите ли вы нанять внешних поставщиков услуг или предпочитаете управлять большей частью самостоятельно. Кроме того, становится ясно, на что пойдут деньги — на самое необходимое или на высококлассное решение.
Особенно если в проект вовлечены заказчики или другие внешние заинтересованные стороны, они почти наверняка потребуют прозрачного и реалистичного бюджетирования. В этом случае бюджетный план необходим и может быть использован для переговоров о выделении финансовых ресурсов.
Начните планировать свой бюджет как можно раньше.
Планирование бюджета обязательно должно происходить до начала проекта. Оно определяет, является ли проект осуществимым и в какой степени. Бюджетное планирование выявляет цели, возможности и риски. Поэтому к планированию бюджета следует приступать как можно раньше.
Как и при планировании бюджета для целых компаний, в управлении проектами старое встречается с новым. Когда речь идет о расчетах и сметах, необходимо проанализировать прошлое. Насколько хорошо планирование бюджета работало в предыдущих проектах и что следует изменить в этот раз? Создание бюджетного плана может занять много времени, но это дает вам возможность оценить старые проекты и организовать новые еще лучше.
Совместный бюджет
Все деньги, заработанные супругами, общие. Муж и жена складывают заработанное на общий счёт (в сейф, конверт, коробку) вне зависимости от заработка. При необходимости каждый берёт из общей копилки.
Как вести семейный бюджет. Фото: foto-na-telefon.ru
Супруги устанавливают правила расходования денег из общего бюджета: нужно ли согласовывать крупные траты, что считается крупными тратами, можно ли из общих денег давать в долг друзьям и родственникам, помогать родителям, приютам и детдомам, есть ли лимит на личные расходы.
При таком типе семейного бюджета нет понятия «твоё» и «моё», есть только «наше».
Плюсы:
- Доверие. Каждый понимает, сколько зарабатывает супруг, сколько куда тратит.
- Ответственность. Когда надо отвечать за расходы перед партнёром, лишний раз не станешь делать дорогие спонтанные покупки.
- Есть представление о финансовых возможностях семьи, поэтому легко планировать крупные покупки или долгосрочные накопления.
- Если есть перекос в доходах, например, один супруг не зарабатывает, то он не чувствует себя ущемлённым.
Минусы:
- Нужны чёткие договорённости и планирование, чтобы не уйти в минус.
- Вероятны конфликты, если один супруг не согласен с расходами другого.
Как сделать ведение совместного бюджета комфортным:
Важно договариваться и устанавливать правила. Без этого легко сделать бюджет дефицитным и поругаться
- Собирайте регулярные семейные советы по поводу финансов. Особенно если предстоят большие траты: ремонт, сезонная покупка одежды, отпуск и т. д.
- Ведите бюджет в таблице или приложении, чтобы понимать, куда уходят деньги и на чём можно сэкономить.
- Установите лимиты расходов на «капризы» и «удовольствия», чтобы не оказалось, что кто-то проел все деньги на тортиках.
- Кого-то одного назначьте ответственным за бюджет.
Совместный бюджет хорошо вписывается в жизнь семьи, где есть дети, поскольку очень много совместных расходов. Также совместный бюджет не будет обузой для пар, которые хорошо знают друг друга, долго живут вместе или изначально склонны к одной модели финансового поведения. Если же один любит обедать в ресторанах, а другой жалеет денег даже на чашку кофе, то неизбежны конфликты.
Финансовый совет от «Выберу.ру». Технически совместный бюджет удобно организовать через семейные счета. Это особый вид банковских счетов, которые открываются сразу на несколько человек. Каждый из них получает свою карту и доступ к приложению. Удобно, что владельцев у счёта два, а не один, как это происходит с выпуском дополнительной карты. Можно установить лимиты расходов на каждого: в равных долях или пропорционально внесённым средствам. Система особенно хороша для тех, кто живёт без официальной регистрации брака. После ссоры можно легко забрать свои деньги — по счёту видно, кто сколько внёс. Совместные счета, их ещё называют семейными, есть не везде. Открыть счёт на двоих можно в Альфа-банке, Райффайзене, ВТБ.
Как уложиться в бюджет?
Вот советы, которые помогут лучше контролировать расходы и тратить меньше без ущерба качеству жизни.
Фиксируйте все расходы
Есть масса удобных и бесплатных приложений, которые посчитают все расходы за вас, разобьют их на группы и составят отчёт за неделю или за месяц. Например, CoinKeeper. Главный плюс таких приложений — они позволяют выявить неучтённые статьи расходов, те самые дыры в бюджете, через которые утекают деньги. Но это эффективно работает только в том случае, если вы добросовестно вносите в программу каждую трату, вплоть до покупки жвачки.
Мелкие расходы, которые мы в конце дня даже не вспоминаем, к концу месяца складываются в ощутимую сумму, сравнимую с оплатой коммунальных услуг или ещё чем-то из статьи обязательных расходов. Проанализируйте траты и подумайте, без чего можно обойтись.
Сравнивайте цены в разных магазинах
Приложения и онлайн-сервисы для мониторинга цен вам в помощь. Составьте ориентировочный список покупок на ближайший месяц. Внесите туда только крупные или регулярные траты, от которых вы точно не откажетесь: тот же корм для животного, стрижку, новые наушники и т. п. Затем «пробейте» все эти пункты через сервисы мониторинга цен. Возможно, на соседней улице стрижка будет стоить процентов на 30 дешевле, чем в доме напротив, а в супермаркете Х как раз идёт акция на кошачий корм и можно сэкономить до половины его стоимости.
Существует целая субкультура охотников за низкими ценами. Они создают группы в соцсетях и чаты в Telegram, где делятся информацией о скидках и акциях. Главное — не увлекаться и не покупать ради азарта. Совет из этой же оперы — использовать агрегаторы акций и скидок. В некоторых даже есть купоны, которые дают скидку пользователю приложения.
Установите лимит трат по карте
Актуально для тех, кто любит в первые дни после зарплаты включить шопоголика, а оставшиеся недели сидеть на бобах. Практически на любой карте можно установить ограничения на покупки онлайн или снятие наличных: банк не даст вам потратить больше определённой суммы.
Самый продвинутый вариант оптимизации бюджета — личный финансовый консультант, который подскажет, как эффективнее распределять ваши деньги. Это удовольствие стоит недёшево, но окупается, если вы много зарабатываете и много тратите.
Подключите все возможные дисконты и кешбэк
Многие игнорируют эту возможность сэкономить, считая, что экономия копеечная. Но копейка, как известно, рубль бережёт. Особенно выручают программы лояльности в супермаркетах и на АЗС. Даже 1% кэшбэка от 30 000 рублей — это чашка кофе с круассаном, пачка корма для кота, или ещё что-нибудь, что пришлось бы покупать за деньги. А так эти 300 рублей возникли буквально из воздуха — здорово же! Но можно найти карты с повышенным кэшбэком и таким образом экономить ещё больше.
Подписка МТС Premium — это ещё один способ экономить и укладываться в свой бюджет. Всего зя 249 рублей в месяц вы получаете дополнительные гигабайты интернета, доступ к музыке, книгам, фильмам и сериалам онлайн-кинотеатра KION, выгодные поездки электросамокатах и каршеринге и много других скидок и бонусов. Первые 30 дней подписки — бесплатно.
Какие подходы и методы используют в бюджетировании
Есть два основных подхода к организации бюджетного процесса: сверху вниз и снизу вверх. Они определяют, кто в компании инициирует подготовку плановых данных для бюджета.
Сверху вниз. При таком подходе бюджетирование начинается с высшего руководства. Топ-менеджмент разрабатывает укрупнённые бюджеты для всей компании, а затем спускает их нижестоящим руководителям. Они, в свою очередь, детализируют укрупнённые бюджеты и превращают их в операционные.
Стратегические цели компании учитывают сразу. Это сокращает время на дальнейшее согласование бюджетов с руководством.
Чаще всего подход «сверху вниз» применяют в крупных компаниях и холдингах.
Снизу вверх. При этом подходе, наоборот, бюджетирование начинают руководители на местах. Они разрабатывают детальные операционные бюджеты для своих подразделений и направляют их вышестоящему руководству. Руководство утверждает эти бюджеты — обычно спустя несколько итераций — и формирует сводные стратегические бюджеты для всей компании.
Подход «снизу вверх» увеличивает вовлечённость нижестоящих руководителей в планирование и исполнение бюджетов компании.
Методы бюджетирования зависят от того, какую базу компании используют для подготовки бюджетов. Расскажем о двух основных — приростном бюджетировании и бюджетировании «с нуля».
Приростное бюджетирование. При этом подходе отправная точка для новых бюджетов — бюджетные или фактические показатели предыдущих периодов. Их корректируют с учётом ожидаемых изменений в работе компании. Например, с учётом роста объёмов производства, продаж, цен и так далее. Это самый распространённый метод разработки бюджетов.
Пример
В конце 2006 года компания «Сладкая жизнь» завершала разработку
бюджета на следующий, 2007 год. Компания занимается поставкой
кондитерской продукции в торговые сети. Ее поставщики – это региональные
предприятия, не имеющие собственного опыта работы с сетями.
Когда согласование бюджета шло к завершению, коммерческий директор
принес плохую весть. Цены на продукцию поставщиков вероятнее всего
вырастут не на 7 процентов, как заложено в планы, а не менее чем на
15-20%. Очевидно, что такое повышение цен не удастся провести в торговых
сетях. Поэтому необходимо рассмотреть неблагоприятные сценарии, как
наиболее вероятные, и предусмотреть возможные действия.
Ситуация осложняется тем, что компания, зажатая в тиски между
торговыми сетями и поставщиками и так уже работает с минимальной
рентабельностью. Перед компанией в полный рост встала угроза убытков.
Действительно, расчет финансового результата для рассматриваемого
сценария показал, что убыток по итогам года может составить от 23 до 35
млн рублей.
В ходе интенсивных поисков решения проблемы команда менеджеров
рассматривала несколько различных направлений выхода из этой ситуации.
Убытков можно избежать, двигаясь по трем направлениям: снижая накладные
расходы, увеличивая торговый оборот или повышая маржу (разность между
выручкой и переменными расходами). Однако снижение накладных расходов не
даст большого эффекта, а в перспективе может привести к потерям темпов
развития бизнеса. Рост оборота возможен, но не в такой степени, чтобы
перекрыть ожидаемые убытки. Это стало ясно после расчета точки
окупаемости. Убытки снижаются, но полностью перекрыть их реально
достижимыми объемами продаж не удастся. Радикальное воздействие на
прибыль имеет маржа. Каждый процент ее прироста увеличивает прибыль на
11%. Но каким образом можно добиться увеличения маржи? Наиболее
действенный способ – это снижение стоимости закупаемой продукции.
Понятно, чтобы влиять на себестоимость, нужно иметь собственное
производство. Но ведь мы – торговая компания! Приобретение
производственных мощностей – это серьезные инвестиции и новые риски.
Однако, ситуация вынуждает к неординарным действиям, поскольку
бездействие несет не меньшие риски.
После изучения возможностей приобретения региональной кондитерской
фабрики и анализа финансовой модели руководители компании пришли к
выводу, что в случае замещения в обороте товаров сторонних
производителей собственной продукцией компания повысит прибыльность
настолько, что сможет окупить инвестиции в течение двух лет. Таким
образом, процесс планирования и анализа бюджетов вывел компанию на
стратегические решения, радикально меняющие лицо бизнеса.
Сейчас, подводя предварительные итоги 2007 года, уже можно сделать
вывод, что принятые решения себя оправдали. Несмотря на то, что
отношения с торговыми сетями и поставщиками развивались по худшему
сценарию, убытки, полученные по итогам первого полугодия, удалось
погасить уже в третьем квартале за счет наращивания объемов производства
собственной кондитерской фабрики, приобретенной в начале года. Анализ
бюджетов показывает, что текущий год компания закончит с прибылью.
Доходная часть бюджета
Налоговыми поступлениями являются предусмотренные законодательством общегосударственные (федеральные) и местные налоги, сборы и другие обязательные платежи.
Кроме налогов могут быть еще неналоговые поступления в бюджет. Они представляют собой доходы от собственности и предпринимательской деятельности, поступления от штрафов и финансовых санкций.
В последнее время в литературе и прессе часто употребляют термины «субвенция» и «трансферт».
Трансфертами называются средства, полученные бюджетом одного уровня (например, районный) из бюджета другого уровня (федерального, областного или краевого) на безоплатной основе.
Субвенции -это межбюджетные трансферты для использования с определенной целью, в порядке, который определяет сам орган, которому они выделены.
Что дает бюджетирование и кому это нужно
Считается, что финансовое планирование нужно только крупным компаниям, а небольшим фирмам достаточно вести учет доходов и расходов. Данный подход вполне оправдан. При небольших
оборотах составление детальных финансовых планов может усложнить работу предприятия.
Но с ростом бизнеса управлять финансовыми потоками без бюджетов будет сложно — прибыль и убытки станут «непредсказуемыми». Бюджетирование в таком случае позволит не только
навести порядок в имеющихся ресурсах, но и четко спрогнозировать их поступление в будущем.
А еще грамотно выстроенная система бюджетирования позволяет:
- руководству и инвесторам увидеть, как обстоят дела в подразделениях и развивается бизнес в целом
- эффективно управлять не только отдельными бизнесами, но и сочетанием разных видов деятельности
- менеджерам получить четкие критерии оценки их работы
- проверить достижимость целей и найти эффективные пути их реализации
- оптимизировать распределение ограниченных ресурсов
- согласовать деятельность всех структурных подразделений предприятия
- повысить мотивацию сотрудников на достижение показателей
- оценить запланированные и фактические результаты работы в конце отчетного периода.
Из недостатков — система бюджетирования трудоемкий процесс и понятна далеко не всем менеджерам. Иногда возникают трудности с выполнением планов, передачей информации от
руководящих звеньев к линейным сотрудникам, что может демотивировать команду. Такие сбои происходят из-за непонимания сути бюджетирования, его пользы и элементарных основ
построения системы бюджетов в компании.
Чтобы выстроить эффективную систему бюджетирования или подтянуть отдельные ее участки, предприятие может пригласить аутсорсинговую компанию. Привлеченные эксперты помогут выявить
слабые места в экономике предприятия, скорректировать финансовые цели и показатели. Однако эксперты не смогут выстроить систему бюджетов без помощи штатных менеджеров и
сотрудников. Поэтому как бы предприятие ни внедряло бюджетирование: с помощью аутсорса или своими силами — финансовое планирование будет эффективным, только если им будет
заниматься обученный и квалифицированный персонал.
Пройдите тренинг «Практика бюджетирования в компании: от составления до контроля за исполнением», чтобы стать экспертом-практиком по организации бюджетирования на
предприятии!
Курс по бюджетированию и планированию
Как вы считаете, какая из перечисленных целей бюджетирования основная?
Бюджетное планирование идет рука об руку со стратегическим корпоративным планированием
Планирование операционного бюджета — это часть краткосрочного финансового планирования, в ходе которого вы оцениваете будущие доходы, расходы и затраты. В принципе, планирование бюджета осуществляется на будущее, обычно на следующий финансовый год. Вы используете данные текущего и/или предыдущего финансового года для составления прогнозов на будущее и распределения бюджета.
Стратегическое планирование бюджета на ближайшие два-пять лет — также довольно распространенное явление. Это помогает принимать долгосрочные бизнес-решения, которые будут двигать вашу компанию вперед и обеспечивать ее успех, например, открытие новых офисов. Однако чем дальше в будущее простирается горизонт планирования, тем сложнее и неопределеннее сделать точный прогноз.
Совет
Поскольку вам нужен план бюджета на каждый финансовый год, лучше всего создать , который вы сможете использовать снова и снова.
На начальном этапе для обзора может быть достаточно простой таблицы, но в долгосрочной перспективе имеет смысл использовать .
Почему возник дефицит бюджета?
Снижение доходных статей бюджета вызвано закрытием странами – санкционерами рынков сбыта продукции, падением потребительской активности и предпринимательской уверенности, поясняет Михаил Зельцер.
Резкое (-29% (г/г)) сокращение ненефтегазовых доходов бюджета в июле связано с двумя основными факторами. Первое — сокращение импорта (оно отразилось в виде снижения поступления в бюджет НДС на ввозимые товары более чем на 40% (г/г), ввозных пошлин — на 59% (г/г)). В августе ситуация с этими доходами заметно улучшилась, что косвенно может отражать рост импорта, в том числе и параллельного (спад поступлений НДС на ввозимые товары замедлился до 26%, ввозных пошлин — до 34%). Второй фактор — в бюджет стало поступать меньше налогов, связанных с внутренним производством.
Фото: Михаил Терещенко / ТАСС
Как поясняет эксперт, в принципе, это должно соответствовать снижению деловой активности в экономике из-за внешних факторов, таких как санкции и кризис, но на практике ситуация не столь однозначна, так как размеры поступлений внутреннего НДС существенно меняются от месяца к месяцу. Производство колеблется вслед за внешними потрясениями. Многое зависит от введения новых санкций, ухода западных компаний (они часто являются крупными налогоплательщиками) и приспособления бизнеса к новым условиям.
А вот расходы за 9 месяцев выросли на 20,8% относительно того же периода прошлого года. При этом темпы роста расходов в сентябре увеличились и, согласно Минфину, будут и дальше расти. Причина: расходы на оборону и на меры безопасности. А сейчас прибавятся еще и расходы на мобилизацию. Ведь только на зарплату мобилизованным планируется тратить 195 тыс. рублей в месяц на каждого. В случае мобилизации 300 тыс. человек — это 58,5 млрд рублей ежемесячно.
Пока нефтегазовые поступления все еще выше прошлогодних, успокаивает Ольга Беленькая: так, за 8 месяцев этого года они на 43% превышали прошлогодние за тот же период.
Фото: Maxim Shipenkov / EPA / TASS
Однако в последние месяцы они сокращаются — сказывается и снижение рублевой цены российской нефти Urals, и резкое сокращение экспортных поставок трубопроводного газа (более 40% с начала года). И хотя газ приносит в казну лишь 20% от общих нефтегазовых доходов, фактическая остановка его поставок в ЕС по «Северному потоку – 1» может усилить спад добычи газа: в краткосрочной перспективе трудно будет переправить весь европейский объем на новые рынки в Азии или использовать внутри страны, отмечает аналитик.
Российская нефть и сейчас продается с дисконтом: в сентябре, по данным Минфина, она стоила $68,25 за баррель, притом что на этот год ее цена планировалась в $80 за баррель. Пока, благодаря более высоким ценам ранее, среднегодовая цена российской нефти не вышла за эту планку, но при дальнейшем падении цен среднегодовая цена станет ниже. В сочетании с возможным снижением экспорта это и дальше будет уменьшать доходы бюджета.
И хотя правительство повысило налог на добычу полезных ископаемых (НДПИ), это вряд ли компенсирует тренд. «В проект бюджета заложено сокращение нефтегазовых доходов в 2023 году по отношению к 2022 году на 23%, а за 3 года они должны сократиться на 27% (даже с учетом ожидаемых дополнительных доходов в результате корректировки налогообложения) — пока трудно сказать, достаточно ли консервативна эта оценка, это будет зависеть от объемов добычи и экспорта энергоресурсов, мировых цен на них, уровня дисконта и курса рубля», — полагает Ольга Беленькая.
Фото: Кирилл Кухмарь / ТАСС
В целом до конца текущего года ситуация в российской экономике вряд ли резко изменится: скорее, будет продолжаться медленное ухудшение параметров.
По словам Зельцера, в свете сентябрьского обострения на геополитической арене ожидается некоторое ускорение инфляции и прекращение дефляции, что была с ценами на протяжении 11 недель. Скорее всего, инфляция будет немного ниже 15% по году. Темп восстановления ВВП также может замедлиться, но диапазон оценок снижения экономики в 4–6% в 2022 году (против мрачных весенних от ряда экспертов в -10%) актуален. Для сравнения: в кризисный, 2009 год российский ВВП падал на 7,9%.
Ошибки этапа эксплуатации
1. Отсутствие связи стратегического планирования и бюджетного управления.
В общей системе управления компанией бюджетирование является самым нижним уровнем, где планируется непосредственно стоимость тех действий, через исполнение которых осуществляется реализация всей вертикали планов, целей и миссии компании. Поэтому в случае, если бюджеты компании составляются оторванно от стратегических планов, может произойти перекос в сторону приоритетности краткосрочных целей в ущерб долгосрочным или значительное отклонение от выполнение стратегических планов, а значит, и недостижение стратегических целей компании.
2. Несоблюдение процедур и регламентов бюджетирования.
Многие компании, внедрявшие систему бюджетирования, сталкивались с проблемой несоблюдения сроков и процедур составления и исполнения бюджетов: не соблюдаются сроки и регламент составления бюджетов, сроки предоставления информации сотрудникам финансовых служб, регламент передачи взаимосвязанных бюджетов или информации для их составления от одной службы к другой.
Как правило, причинами низкой исполнительной дисциплины является недостаточное внимание к вопросам бюджетирования в текущей деятельности, когда подача планов постоянно откладывается из-за более срочных дел. Другая причина, создающая сложности в выполнении регламентов бюджетирования, – это незнание регламентов бюджетирования
3. Бюджетирование – функция только финансового или планово-экономического отдела.
На практике мы часто сталкиваемся с мнением, что бюджетирование – это функция только финансово-экономической службы. Конечно же, это не так. В процессе бюджетирования на этапе планирования должны принимать участие все подразделения компании. Финансовая служба только координирует этот процесс, консолидирует все плановые бюджеты, проверяет обоснованность плановых данных, в том числе, соотносит с целями и задачами, определенными в стратегическом плане предприятия и тому подобное. Но ни в коем случае не планирует за эти подразделения. Планировать должен тот, кто будет выполнять эти планы. В противном случае, планы не буду выполняться, а на вопрос «Почему», мы услышим вполне резонный ответ: «Сами запланировали – сами и исполняйте». Планирование должно быть децентрализованным.
4. Неиспользование внедренного программного продукта и несоблюдение Положений.
Одной из самых серьезных ошибок, которые часто допускают компании, уже, казалось бы, внедрившие систему бюджетирования, — это то, что все Положения оказываются «на полке», с ними никто не работает, персонал не умеет, не хочет или боится работать в программном продукте. То есть, внедренная система бюджетирования не функционирует.
|
Для того чтобы избежать этих и подобных им ошибок этапа эксплуатации программного продукта, нужно:
|
Бюджетирование: что такое центры финансовой отчетности
Для того чтобы было легко установить причину любого финансового результата, необходимо определить схему ответственности. Это могут быть как отдельные люди (для малого предприятия), так и подразделения, и дивизионы (для крупного бизнеса). Они и будут являться центрами финансовой отчетности.
Например, для торгового предприятия можно выделить в качестве ЦФО:
- магазин – это ЦФО, который относится к центру прибыли;
- администрация и работники офиса – это ЦФО, центр затрат.
Это очень укрупненная схема финансовой структуры. Естественно, лучше максимально раскрыть каждый из пунктов. Администрацию и офис разбить по отделам.
Центры затрат следует подбирать так же тщательно, как и прибыли.
Многие бюджеты средних и крупных компаний содержат в своих отчетах информацию, разбитую на такие небольшие группы, как, например, хозяйственные нужды, которые затем также детализируются, вплоть до количества купленных швабр и текстильных перчаток.
Возможно, для дисциплинированных западных компаний, это и не будет иметь значение, но в условиях России, такая детализация является жизненно необходимой.
Учету затрат в бюджете должно быть выделено достаточно пристальное внимание. Основные группы затрат в зависимости от объема выпущенной продукции или количества оказанных услуг делятся на переменные и постоянные.
Переменные напрямую зависят от объемов
К ним относятся:
- себестоимость сырья;
- электроэнергия в цеху;
- сдельная оплата труда и др.
Постоянные не зависят от объемов оказанных услуг или произведенного товара. К ним можно отнести такие затраты, как:
- заработная плата административного персонала;
- электроэнергия в административном офисе;
- канцелярские расходы и т.д.