Теоретические основы формирования кадрового резерва

Формирование кадрового резерва

Концепция формирования кадрового резерва

Данная концепция предполагает выдвижение на управленческие должности таких сотрудников, которые обладают профессиональными компетенциями, демонстрируют хорошие результаты работы и обладают определенными лидерскими качествами. Сообразно этому сотрудники, обладающие положительными критериальными оценками только по одному или двум направлениям, не попадают в кадровый резерв, даже если являются, например, высокопрофессиональными и результативными работниками или могут грамотно организовать работу своих подчиненных.

Цели формирования кадрового резерва

В зависимости от принятой концепции работы с кадровым резервом, проведенной работы по оценке реальных потребностей компании в резервистах, а также регламента и требований к резервистам, компания может прибегнуть к одной из двух моделей. Формирование резерва в любом случае осуществляется путем оценки кандидатов и их развития с последующим назначением на определенные должности в соответствии с текущими потребностями и существующими резервами.

Модели формирования кадрового резерва

При прямой модели формирования кадрового резерва происходит формирование списка кандидатов в кадровый резерв без учета критериального отбора. Вместо предварительной оценки резервистов, она производится в момент возникновения потребности в замещении конкретной должности. После проверки кандидатов из кадрового резерва на замещение вакантных должностей, выбранный резервист проходит стажировку в процессе замещения вакантной должности, затем следует испытательный срок, по итогам которого он утверждается в должности, либо его кандидатура признается не целесообразной к утверждению в должности.

Согласно трехуровневой модели, кадровый резерв должен создаваться на основе определенных компетенций, которым должны удовлетворять отбираемые в кадровый резерв сотрудники, что, в свою очередь, должно подтверждаться результатами оценки резервистов. Использование кадрового резерва предполагает повышение профессионального уровня и развитие управленческих компетенций у резервистов до момента, когда в них появится потребность. Результативность развития резервистов определяется итоговой оценкой, согласно полученным результатам формируются целевые группы резервистов, готовых к назначению на замещаемую должность. В отношении остальных резервистов, которые не прошли итоговую оценку, реализуется программа развития кадрового резерва по аналогии с предыдущим этапом, которая опять заканчивается итоговой оценкой.

Модели формирования кадрового резерва применяются в рамках системы развития персонала. Проявляется данный аспект в принципах актуальности кадрового резерва, соответствия резервиста требованиям к будущей должности и перспективность резервиста к будущему развитию в профессиональном и управленческом плане. В качестве результирующего итога работы по реализации модели кадрового резерва является формализация программы работы с кадровым резервом, которая включает оценку потребности в кадровом резерве, регламент требований к резервистам, оценку кандидатов, развитие резервистов и их последующее назначение на определенные должности.

В современных условиях компании исходят из двунаправленной стратегии формирования и развития кадрового резерва на основе оперативной и стратегической потребности в резервистах с учетом оптимизации численности кадрового резерва. В части оценки компетенций применяются процедуры ассессмента, результатом которых является определение уровня развития у сотрудника оцениваемых компетенций. В итоге получается достоверное отражение уровня успешности резервиста в рамках той должности, в которой он оценивается. Актуальным является применение типовых методов обучения и развития кадрового резерва на рабочем месте и вне рабочего места, в том числе с использованием систем дистанционного обучения.

Принципы организации КР

За организацию КР обычно отвечают такие структурные подразделения организации, как внутренний учебный центр, ассесмент-центр, отдел развития персонала или HR-отдел. Специалисты этих отделов и выбирают методы работы, а затем придают им нормативный «вес», утверждая приказом руководителя.

Чаще всего кадровики озабочены созданием КР руководителей, так как процедуры найма на руководящие позиции обычно трудны, а результат трудно прогнозируем. Создавая КР руководителей, они получают возможность избежать стрессовых ситуаций, а также сохранить установленные в компании подходы к управлению. Таким образом происходит вертикальное перемещение сотрудников.

Реже, но все же встречается и другой тип формирования КР — горизонтальный. В этом случае у ответственных за КР аккумулируются данные о сотрудниках, которые не стремятся к повышению, но заинтересованы в смене вида деятельности.

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв могут быть следующими.

• Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет. 

• Образование. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее профессиональное образование. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов. 

• Дополнительное образование и переподготовка.

• Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. 

• Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты. 

• Рекомендации.

• Результаты тестирования.

• Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва.

Порядок формирования кадрового резерва

Основным направлением для формирования кадрового резерва выступает вертикальное продвижение во внутренней иерархии организации. В рамках этого производится выдвижение и дальнейшее продвижение по управленческой вертикали сотрудников, обладающих определенными профессиональными навыками и способностями, которые позволят им эффективно выполнять управленческие задачи и принимать объективные решения. Реже формирование кадрового резерва применяется для горизонтальных ротаций при замещении сотрудников в разных филиалах или обособленных подразделениях одного предприятия.

В зависимости от целей формирования кадрового резерва есть две модели:

1. Организационно-структурная.
2. Организационно-управленческая.

Каждая из них может быть как простой, так и трехуровневой.

В рамках организационно-структурной модели кадровый резерв формируется исходя из планируемых изменений, которые будут осуществлены в рамках существующей оргструктуры организации и в соответствии со штатным расписанием. Фактически, кадровый резерв создается исходя из конкретных потребностей организации, которые возникают вследствие изменений в рамках основной деятельности или запланированного замещения вакантных должностей. В соответствии с данной моделью кадровый резерв формируется на конкретный определенный период времени и по его истечению должен быть полностью использован для полного укомплектования штата предприятия.

Организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва основана на том, что в компании определяется реестр управленческих должностей, имеющих ключевое значение для основной деятельности организации. В соответствии с этим реестром для каждой из этих должностей формируется кадровый резерв независимо от того, планируется ли замещение занимающих их сотрудников или в обозримой перспективе явная потребность в этом отсутствует.

Если в организационно-структурной модели кадровый резерв формируется как из внутренних сотрудников, так и из сторонних кандидатов, которые отбираются на собеседованиях заранее, то организационно-управленческая модель предполагает ориентацию исключительно на собственный персонал. Принципиальным отличием также является и тот факт, что организационно-структурная модель позволяет управлять кадровым резервом для должностей любого уровня и сферы деятельности организации, а организационно-управленческая модель предполагает создание кадрового резерва только для административно-управленческих должностей.

Выбор модели формирования кадрового резерва на практике осуществляется на основе тех задач, которые стоят перед предприятием, а также в зависимости от располагаемых финансовых и временных ресурсов. По своему содержанию организационно-структурная модель априори является более оперативной по срокам реализации и менее затратной в плане расхода финансовых ресурсов. Организационно-управленческая модель является более надежной и комплексной, позволяя подготовить и сформировать управленческий резерв заранее и развить у будущих управленцев требуемые профессиональные навыки и качества.

Организационно-структурная модель используется при возникновении разовых потребностей у предприятия в замещении персонала, а организационно-управленческая модель в большей степени ориентирована на повышение качества управления внутрифирменными процессами в целом. Однако, организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва не исключает составление комплексной программы, основанной на прогнозе возможных изменений исходя из сложившихся на предприятии тенденций в сфере замещения управленческих кадров.

Основными недостатками данных моделей, сложившихся из-за объективных особенностей формирования кадрового резерва, можно считать следующие:

• низкий профессиональный уровень назначаемых резервистов;
• длительный характер программ работы с кадровым резервом, принципиально ограничивающий возможности организации;
• отказ от признания зависимости формирования кадрового резерва от существующих производственных и организационных потребностей;
• формализм формирования кадрового резерва.

Фактически, указанные недостатки проявляются в том случае, если модель формирования кадрового резерва как таковая отсутствует. Одним из проявлений такой ситуации является наличие множества документов, которые регламентируют процесс, но цели не определены. В результате, в организации объективно не может быть сформирован кадровый резерв.

Отбор и подготовка кандидатов

Отбор кандидатов начинается с заполнения анкеты. Из них формируется состав участников для проведения оценки: группового или индивидуального интервью (собеседования). По итогам отбора кандидат может быть выдвинут в запасной состав на одну или несколько должностей. После этого можно приступить к обучению, чтобы в случае появления открытой вакансии, данное лицо могло эту позицию сразу закрыть. По результатам составляются индивидуальные планы обучения, с указанием мероприятия, направленных на развитие качеств, необходимых для успешной работы в должности. Могут быть предусмотрены стажировки, для приобретения соответствующего опыта или повышение квалификации в соответствии с выбранной специализацией.

Организация конкурсов на замещение должностей

Информация о является открытой, находится в общем доступе, как для работников предприятия, так и для всех желающих и заинтересованных лиц. О проведении конкурса издается соответствующее распоряжение, которое размещается на таком носителе, где потенциальный кандидат может его увидеть (например, на официальном сайте в интернете).

Глава
1. Работа с кадровым резервом как
важнейший элемент системы управления
персоналом 5

Сущность
и цели работы с кадровым резервом 5

Методы
подбора кандидатов в кадровый резерв 10

Отбор
и подготовка кандидатов в резерв 12

Организация
конкурсов специалистов 17

Описание
объектов и методов исследования 20

Результаты
исследования 21

Работа
с резервом 24

Заключение 29

Список
используемой литературы: 31

Приложение 31

Введение

В современных условиях одним из
важнейших направлений совершенствования
системы управления персоналом является
работа с кадровым резервом. Сегодня
необходимо в каждой организации четкое
построение системы формирования
кадрового резерва.

Актуальность данной темы
подчеркивается следующими причинами.
Наблюдаются тенденции к интеграции во
всех сферах деятельности. Компании
растут, объединяются, создают обширную
сеть филиалов, где увеличивается
потребность в менеджерах и специалистах,
которые смогут возглавить новые отделы
и направления. Устаревают старые системы
управления и старые руководящие кадры,
отсутствие на предприятиях молодых
перспективных сотрудников, способных
прийти на смену. Во многих организациях
сложилась ситуация, когда специалисты
не видят возможности для дальнейшего
собственного роста и уходят из нее. До
не давнего времени почти во всех
организациях поиск и отбор кандидатов
происходил не на основе планов развития
компании, а когда возникала «горящая»
вакансия.

Своевременное выявление и
успешная подготовка кадров к работе в
различных должностях является сегодня
важнейшим фактором успеха в конкурентной
борьбе. Поэтому современными компаниями
создаются специальные системы формирования
резерва кадров

Данная задача является
стратегически важной. Актуальность
исследования обусловлена тем, что
структурная перестройка экономики
невозможна без создания эффективного
механизма управления развитием его
кадрового потенциала, научной проработки
методов кадрового обеспечения

К данной тематике обращались
многие политические и научные деятели
прошлого, например, Вебер М., Маркс К.
При написании курсовой работы я
пользовался методами анализа научных
работ и статей таких авторов, как
Лановенко Е.А., Шекшня С.В., Костенко И.А.
и других, а также результатов
исследовательской работы центра
«Assessment
center».

Целью данной работы является
проведение исследования о работе с
кадровым резервом в коммерческой
организации в современных условиях.

В рамках поставленной цели
необходимо решить следующие задачи:

Проанализировать
теоретические источники, по кадровой
политике, по работе и формированию
кадрового резерва;

Определиться
в понятийном аппарате данной темы;

Изучить
методы отбора кандидатов, основные
этапы формирования резерва;

Описать
процесс отбора подходящих кандидатов
на вакантные должности;

Исследовать
на практике работу с кадровым резервом
в конкретной организации;

На
основе полученных сведений разработать
рекомендации по работе с кадровым
резервом.

Предметом исследования является
работа с кадровым резервом на должность
руководителя в организации.

Объектом исследования является
компания «Сибирские сети» города
Новосибирска.

Методы исследования. В
работе используются следующие методы
исследования: анализ документов,
библиография, анализ итогов деловой
игры «Подбор персонала», тестирование,
беседа, интервью, наблюдение за работой
кадровой службы.

Практическая значимость данного
исследования заключается в определение
перспектив и дальнейшего развития
работы кадровых служб в области кадрового
резерва в организациях.

Структура курсовой работы:
введение, две главы: теоретическая и
практическая, заключение, список
литературы и приложение. Первая глава
«Работа с кадровым резервом как важнейший
элемент системы управления персоналом»
включает в себя следующие разделы:
сущность и цели работы с кадровым
резервом, принципы работы с кадровым
резервом, этапы его формирования, методы
подбора кандидатов в резерв, отбор и
подготовка кандидатов, организация
конкурсов специалистов.

Вторая глава «Работа с кадровым
резервом как важнейший элемент системы
управления персоналом» содержит:
описание объектов и методов исследования,
результаты исследования и выводы и
рекомендации по работе с кадровым
резервом в компании «Сибирские сети»
города Новосибирска

Понятие и типы кадрового резерва

Типы кадрового резерва

Критерий	Типы кадрового резерва
Вид деятельности	— Резерв развития (специалисты, руководители, которые будут работать на новых направлениях или должностях более высокого уровня) — Резерв функционирования (специалисты и руководители, в задачу которых будет входить обеспечение более эффективного функционирования организации в обозримом будущем)
Время назначения	— Резерв первой очереди – кандидаты, которые будут выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время или в течение 1 года — Резерв второй очереди – кандидаты, которые будут продвигаться по службе через 2-3 года — Резерв третьей очереди – кандидаты, в отношении которых планирование внутренней карьеры только началось и их дальнейший карьерный рост предполагается не ранее, чем через 4 года
Уровень подготовки	— Специалисты – сотрудники, выполняющие конкретные и/или специфические функции без наличия подчиненных — Управленцы – сотрудники, занятые в сфере административной работы различного уровня
Компетенции	— Профессиональные – направление развитие карьеры данных сотрудников из кадрового резерва связано исключительно с их профессиональной деятельностью — Руководящие – карьера работников из кадрового резерва планируется исходя из продвижения по уровням управления и расширения управленческих полномочий

Шаг 1. Зачем учим?

Первый шаг – один из наиболее важных, здесь закладывается каркас всей системы подготовки кадрового резерва. С вопросом «Зачем?» отправляемся к акционерам и топ-менеджерам, именно они могут дать исчерпывающие комментарии о том, куда движется бизнес.

Попросите их поделиться представлением о компетенциях и личных качествах, которыми должны обладать руководители компании, чтобы реализовать намеченные стратегические планы.

Часто из ответов на эти вопросы мы получаем не только набор учебных тем, которым будем потом учить перспективных кандидатов на повышение, но и понимание, в каком формате должно проводиться обучение.

Обсудите с топ-менеджерами возможности карьерного роста для резервистов, возможности горизонтальных ротаций. По нашему опыту, это один из самых больных вопросов при подготовке резервистов, ведь мы получаем в итоге сильнейшую демотивацию к обучению, если те не имеют дальнейших возможностей роста.

И, конечно, обсудите участие директоров в проекте подготовки резерва. Как минимум, они могут открывать воодушевляющим спичем каждый тематический учебный модуль. Полезно в завершение встречи с топами обсудить их участие в финальных выпускных процедурах: экзаменах или защитах дипломных проектов.

Кроме высшего руководства, на этом этапе подготовки нам будет полезно общение и с другими заинтересованными сторонами. Непосредственных руководителей резервистов обязательно надо сделать своими союзниками: они могут нам помочь и с мотивацией участников, и с отбором кандидатов, и могут обучать резервистов или консультировать их при подготовке дипломных проектов.

Будет польза и от общения с внутренними преподавателями и наставниками. Например, мы собираемся проводить обучение преимущественно в онлайн-формате, а наши преподаватели технически или морально к этому не готовы. Возможно, затраты на их подготовку мы потом тоже включим в бюджет проекта (см. пункт 8 нашего чек-листа).

И, конечно, если мы обучаем кадровый резерв не первый год, выпускники программы тоже являются для нас источником ценной информации. Что они порекомендуют улучшить в программе подготовки резервистов? Готовы ли они сами выступить в роли внутренних преподавателей, консультантов-трекеров для помощи в подготовке дипломных проектов, авторов публикаций в корпоративных СМИ для PR нашего проекта?. Анна Мирскова

Видите, как много вопросов предстоит обсудить и решить на старте проекта? Зато в результате появляется первый эскиз программы обучения и плана мероприятий по поддержке проекта.

Шаги третий и четвертый. Чему учим? Как учим?

Эскиз списка тем, надеемся, вам удалось сформировать на первом этапе. Кроме описанных выше способов собрать информацию о том, чему учить, вы можете провести сбор запросов и пожеланий сотрудников. Темы, указанные сотрудниками или их руководителями, затем необходимо пропустить через фильтр корпоративных приоритетов. Возможно, не все интересующие персонал темы помогут реализовать стратегические цели.

Затем распределите темы по блокам или модулям. Не исключено, что часть тем придется вынести на самостоятельное изучение и освоение с помощью учебных платформ, а часть провести с привлечением внешних и внутренних преподавателей. Подумайте, возможно, какие-то темы лучше освоить на практике. Например, некоторые навыки управления проектами участники могут опробовать, готовя или реализуя учебные проекты, и достаточно будет предварить их работу над проектами коротким вводным курсом в одном из модулей.

Мы в BITOBE являемся сторонниками разнообразия подходов и форматов обучения при подготовке резерва. Например, руководство компании высказало пожелание подготовки резервистов, в том числе и для последующей ротации между филиалами. В этом случае мы можем проводить обучение последовательно на разных площадках, каждый модуль – в разных филиалах.

Также мы отправляем резервистов на краткие стажировки в компании поставщиков, партнеров или клиентов. Пусть развивают бизнес-мышление и ищут интересные идеи для совершенствования своей работы.

И да, конечно, привычные форматы обучения подбираем под имеющиеся возможности компании: очные встречи, онлайн- или гибридный формат, синхронно или асинхронно, индивидуально и в командах. Проектирование форматов и выбор инструментов для обучения резерва – очень увлекательный и захватывающий процесс.

Виды кадрового резерва

Различают внутренний и внешний кадровые резервы. При этом необязательно у компании должен быть только единственный вариант. У неё могут быть сформированы различные виды кадрового резерва: зависит непосредственно от имеющихся потребностей и диапазона задач, которые организация выполняет.

Внешний кадровый резерв организации

Давайте приведем наглядный пример. Из головного офиса крупной организации внезапно увольняется исполнительный директор — одна из ключевых фигур, на котором завязаны множество специфических процессов компании. Варианта два: нанять квалифицированного специалиста «извне» и ударными темпами ввести его в курс дела или взять на это место кандидата «изнутри» — к примеру, руководителя одного из мелких филиалов, который прекрасно разбирается во всех тонкостях функционирования данной организации.

Выбирая первый вариант, компания получает:

• потерю времени на поиск подходящего кандидата и его срочное обучение;
• приостановку всех процессов, которые напрямую зависели от исполнительного директора;
• возможное неприятие коллективом незнакомого коллеги на руководящей должности (вплоть до снижения работоспособности коллектива и других неприятностей, появившихся вследствие этого конфликта).

Внутренний кадровый резерв

Если руководство отдаст предпочтение второму варианту, то приобретает следующее:

• ответственного проверенного временем управленца на должности, соответствующей его способностям;
• сотрудника, довольного продвижением по карьерной лестнице, и как следствие — повышение его мотивации;
• отсутствие перерыва в деятельности компании;
• отсутствие необходимости глобального обучения специалиста, потребуется лишь ввести его в курс дел, непосредственно касающихся новой должности;
• живой пример перед глазами других сотрудников как мотивацию к повышению работоспособности, чтобы достичь аналогичных результатов.

На этом примере наглядно разбирается, как в экстренной ситуации может быть задействован внутренний кадровый резерв организации. В нём находятся те сотрудники из штата компании, которые имеют серьезный потенциал для повышения квалификации или кто уже готов приступить к выполнению обязанностей на новой должности. Сюда же можно отнести студентов, стажирующихся в данной организации, и сотрудников вне штата, с которыми оформлен разовый трудовой договор (ГПХ).

К внешнему кадровому резерву обычно прибегают, когда перед руководством компании стоит задача, не столь сильно ограниченная во времени исполнения (например, введение новых должностей), или во внутреннем резерве нет подготовленных сотрудников соответствующей квалификации. 

В него включены кандидатуры, резюме которых были отобраны эйчаром после собеседования или успешно пройденного тестирования, но по какой-то причине они не были приняты на работу. Также здесь содержатся соискатели, которые ранее откликались на размещённую вакансию, и те, кому компания ранее делала предложение, но к работе они так и не приступили. Важную роль при этом играет тщательный анализ рынка труда в той области, которая отвечает интересам деятельности организации, и выявление данных о подходящих специалистах.

Хоть внутренний и внешний кадровый резерв и выполняют потенциально идентичные задачи, организационные моменты у них кардинально отличаются. Первый вариант лучше всего подходит под экстренные ситуации. Второй — по плановые.