Правило 5. Для того чтобы оценить качество работы компании, надо там «жить»
Очень легко ругать Германа Грефа, если менеджер Сбербанка улыбается не так широко, как нам хочется. Но нужно быть самим Грефом, чтобы видеть мощь и сложность внутренних изменений. А чтобы их видеть и ими управлять, нужно быть внутри, а не снаружи.
Я знаю много примеров, когда акционер полностью отходил от бизнеса, поручив все менеджменту. Часто ничем хорошим это не заканчивалось.
Это не значит, что нужно впадать в паранойю и ежедневно проверять отчеты топ-менеджеров. На определенном этапе развития бизнеса это не только бессмысленно, но и невозможно. Но как минимум участие в совете директоров — это must. А я по природе своей и вовсе играющий тренер, присутствующий в офисе почти ежедневно. Это позволяет при необходимости оперативно корректировать стратегии и исправлять ошибки.
Правило 4. В команде обязательно нужен человек с очень критичным взглядом
Позитивное мышление, вера в то, что все получится, потому что другого выхода нет — это хорошо в разумных дозах. Но команде нужен и противовес — тот, кто все время задает вопрос, что будет, если что-то пойдет не так, который изучает любой вопрос от и до, погружается в аналитику по самую макушку, во всем видит подвох, просчитывает риски и варианты отхода. Условно говоря, тот, кто перед выходом из дома изучает прогноз погоды и на всякий случай берет с собой и панаму, и зонтик.
Вот пример. Любые пищевые продукты — это всегда риски. Цена ошибки очень высока. Поэтому у нас есть и автоматизированная, и ручная система контроля качества. Ручная — это живые люди, которые заняты исключительно тем, что объезжают наши холодильники и проверяют то, что в них лежит. Самые щепетильные из них буквально обнюхивают коробочки и пакетики. То, что за два года у нас не было серьезных проблем, — во многом их заслуга.
Правило 1. Инвестировать в то, в чем разбираешься
Меня довольно часто спрашивают: а что вы планируете делать дальше, какие еще бизнесы хотите развивать? Мой ответ: я продолжу делать то, что делаю.
Во-первых, у автоматизированной торговли огромный потенциал: там есть, чем заняться на много лет вперед. Я верю в большое и светлое будущее нашего проекта SELF — киосков полноценного питания в офисе. В Штатах подобных точек больше 23 тысяч, оборот сегмента к 2022 году оценивают в 1,6 млрд долларов. У нас это направление только начинает развиваться, рынок — «голубой океан». И я с удовольствием в нем «поплаваю», опираясь на почти 15-летний опыт в автоматизированной торговле.
Во-вторых, я не хочу быть просто инвестором, который во что-то вложился, не понимая сути. Вокруг множество интересных проектов, талантливых ребят, перспективных направлений. В одном лишь биотехе возможностей — на годы и миллионы. Но я не готов рисковать без глубинного погружения в тему.
Правило 3. Если успехи компании определяются внешними факторами, это расхолаживает менеджмент
Допустим, вам повезло прийти на новый рынок или создать его с нуля, причем в условиях, когда деньги дешевы, курс евро в вашу пользу, а покупательская способность населения высока как никогда. К тому же ваш продукт действительно не имеет аналогов либо отличается оптимальным соотношением цена-качество. И какое-то время все идет настолько хорошо, что основная забота — успевать выполнять заказы.
Если «поляна» относительно свободна сейчас, это не значит, что завтра будет так же. Развитие всегда идет от простого к сложному, потребители становятся все более искушенными, число игроков растет. Любой океан рано или поздно «краснеет». Поэтому нужно непрерывно заниматься своим продуктом, улучшать и совершенствовать его.
Команды это тоже касается. Люди растут тогда, когда есть вызовы, сложности, проблемы. Далеко не факт, что человек одинаково успешно сможет плавать с тобой и в голубом, и в красном океане. Наиболее ценны те, кому это по силам.
Мой старейший актив — это завод «Уникум», который когда-то выпускал игровые автоматы, а сейчас — торговые автоматы и платежные терминалы. Был период, когда после запрета игорного бизнеса в России мы стояли перед необходимостью переплыть из одного океана в другой в условиях шторма. Именно те, с кем вместе это удалось сделать, — мой самый ценный человеческий капитал.
А пока океан голубой и спокойный, одна из задач акционера и гендиректора — периодически устраивать искусственные бури и учебные тревоги, чтобы корабль не затонул, не сумев обойти первый же риф.
Правило 6. Наиболее важные качества сотрудника — лояльность и трудолюбие. Их нельзя купить
Это понимание далось мне ценой серьезных ошибок. Я нанимал людей с пачкой роскошных дипломов, впечатляющим бэкграундом, отличными рекомендациями, мощными профессиональными компетенциями. Их основным недостатком в итоге оказывалось то, что им было по большому счету все равно, чем управлять и с кем работать. Они делали все правильно, но это не приносило по-настоящему хорошего результата.
В итоге я пришел к выводу: лучше взять (или повысить) того, кто очень хочет работать именно со мной и готов вложить в это усилия и время. Если человеку не хватает компетенций — я дам возможность подтянуться. В долгосрочной перспективе это себя оправдает.
Как увеличение НДС до 20 процентов отразится на вашем бизнесе?
1. Если вы работаете на спецрежиме — никак
Повышение НДС до 20% не повлияет на стоимость вашей продукции или услуг, если вы являетесь предпринимателем или владельцем фирмы на УСН, ЕСН или ЕНВД. Кроме того, ИП и ООО освобождаются от уплаты налога, если работают по ОКВЭД, которые не связаны с НДС.
2. Вам придется выбрать между маржой и социалкой
Этот пункт касается всех остальных компаний и предпринимателей, например, тех, кто работает на ОСНО. Если вы сохраните цены для своих клиентов, рентабельность бизнеса уменьшится на размер увеличения НДС — примерно на 2%. Но если вы не можете пойти на такой шаг и хотите сохранить размер чистой прибыли с каждой продажи, придется увеличить стоимость товара (услуги) в диапазоне от 0,7% (по мнению экспертов «АКРА») до 2% (по мнению бывшего главы ЦБ Сергея Дубинина).
3. Льготная ставка по взносам ОПС станет фиксированной
С 2021 года страховые взносы на обязательное пенсионное страхование должны были повысить с 22% до 26%. Если бы это произошло, себестоимость товаров (услуг) выросла бы как минимум на 4%. С увеличением НДС до 20 процентов этого не произойдет — льготная ставка была временной, а станет постоянной.
4. При зарплате свыше 85 000 ₽ придется платить больше взносов
Если нанятый сотрудник получает больше 1 021 000 ₽ в год, вам как работодателю приходится переводить 10% от суммы превышения на пенсионное страхование уже сейчас. Раньше это была временная мера, действующая до 31 декабря 2019 года. Правительство хочет сделать это условие постоянным, однако зарплатный лимит для взносов также вырастет.
5. Сократятся сроки проведения камеральных проверок ФНС
Благодаря уменьшению числа аудитов бухгалтерия для ИП и небольших компаний, вероятно, станет менее затратной. Вместе с повышением НДС до 20% правительство РФ предлагает налоговикам сократить количество и сроки заочных проверок документации предприятий.
6. Крупные предприятия будут возмещать НДС быстрее и с меньшей суммы
Предполагается расширить список организаций, которым НДС будет возмещаться быстрее обычного. Сейчас возмещением НДС могут воспользоваться крупные предприятия, которые за три года перечислили в бюджет 7 млрд ₽ налогов. Этот порог будет снижен в ближайшие 2–3 года до 2 млрд ₽.
7. Вероятно, увеличатся проценты по кредитам и депозитам
Увеличение стоимости займов — самое неприятное, чем грозит повышение НДС до 20% малому бизнесу. Минфин ожидает ускорения инфляции до 4–4,5% в 2019 году. Рост налога разгонит инфляцию на 1–1,5 п.п.
Антон Табах, управляющий директор по макроэкономике и прогнозированию «Эксперт РА», предполагает повышение ключевой ставки ЦБ из-за роста инфляции. Тем самым, банки ухудшат условия по кредитам и улучшат по депозитам.
Чем грозит повышение НДС до 20% вашим клиентам?
Важно понять, как повышение НДС до 20% отразится на покупательской способности и психологии потребителя. Примерный список последствий представляется следующим образом:
-
В среднем, из-за повышения налога на добавленную стоимость, каждый россиянин будет тратить больше на 360 ₽ в месяц.
-
При разгоне инфляции и увеличении ставки ЦБ население будет брать меньше кредитов, а значит, спрос на дорогие товары уменьшится. В первую очередь, это отразится на по автосалонах, застройщиках и туроператорах.
-
Повышение НДС до 20% уменьшит спрос на бюджетные товары у верхней границы сегмента, т.к. инфляция ударит по незащищенным слоям населения.
Ключ к успеху
Евгений Дёмин уверен, что уникальный продукт обязательно будет успешен, если он помогает решить реальную проблему человека. Поэтому перед разработкой нового товара/сервиса, надо выявить глубинную потребность покупателя. Для этого можно использовать аналитику, рыночные исследования или разговаривать с людьми подробно и заинтересованно.
Затем важно понять, почему эта потребность всё ещё не закрыта существующими продуктами, и на основе полученного массива данных попробовать создать что-то новое: «Идя от потребности, мы смотрим, на стыке каких интересных ниш можно применить наше решение. Стараемся его упаковать в интересный, понятный и приятный в использовании продукт»
Евгений Дёмин о взаимодействии потребителей и бизнеса:
«Каждый понедельник я собираю все письма, пришедшие в компанию, и отправляю всей команде. Каждый сотрудник в наших офисах в России и за границей видит, что пишут люди, для которых он трудится».
Вот один из примеров поиска ответа на открытый пока вопрос потребителя, который приводит гость подкаста. Проблема: бизнес компании, которая больше ста лет делала металлические замки и ключи, стал стагнировать. Решение: с появлением сервисов краткосрочной аренды жилья возникла потребность в цифровых ключах, которые работают только в течение срока аренды квартиры. Идея с выпуском цифровых ключей помогла закрыть потребность арендодателей, а бизнесу — выйти на новый уровень развития.
Другой пример поиска «новой ценности» — из практики самого SPLAT. Как сейчас происходит выбор средства для гигиены полости рта? Чаще всего, говорит Дёмин, потребитель ориентируется на упаковку, бренд, цену, вкус, а не на свой показатель pH в ротовой полости, не на уровень чувствительности эмали и прочие личные особенности. «А представьте, что будет существовать какой-то способ очень быстро и легко это узнать в домашних условиях, а потом одной кнопкой заказать с доставкой на дом? Заказать не тот продукт, что активнее промоутируется, а тот, что подходит именно вам. Вот над такими креативными решениями мы сейчас работаем — продуктами, которые сэкономят время и средства на поход к стоматологу, закроют актуальную потребность».
Евгений Дёмин о развитии креативности:
«Креативность лишь на 30% является врождённым качеством и на 70% – приобретённым. Её можно развивать — расширять кругозор, поощрять в себе любознательность и критическое мышление. Когда вы готовы идти вглубь и задавать вопросы: “Почему так, а не по-другому? Как это на самом деле работает?”, а не просто принимать всё на веру, открываются невероятные возможности».
Что-то новенькое
Креативное — это не просто что-то нестандартное, считает Евгений Дёмин. Для него креативность проявляется в новом способе создания уже известной ценности, либо в изобретении принципиально неизвестной ранее ценности. Или инновационного подхода к организации взаимодействия (с клиентом, партнёрами). Зубная паста с двойной мятой — это не креативно, полагает предприниматель. Другое дело — мини-фонарик с ультрафиолетом, который уничтожит бактерии и уберёт налёт. «Вот в этом случае вы создали бы нужную ценность совершенно новым способом», — говорит Дёмин.
По мнению Евгения Дёмина, креативность нужна, чтобы делать продукт, который будет полезен потребителю. Если продажи растут, люди с удовольствием им пользуются — значит, команда не зря разрабатывала и внедряла инновации: «Я за креативность, которая оцифровывается и которую можно измерить».
Евгений Дёмин о креативности:
«Создание новой бизнес-модели — это и есть креативность. Это не про красивую оболочку для старого продукта, а про совершенно новый потребительский опыт, который даёт возможность получать большее за меньшее время и/или с меньшей стоимостью».
Гормон креативности
Гость студии придерживается довольно демократичного стиля управления
По его мнению, для успеха компании важно уметь разговаривать с людьми, ставить чёткие и понятные цели и разработать прозрачную систему мотивации и поощрения
Евгений Дёмин считает, что креативность, верность своим желаниям и мечтам помогают найти выход из кризисных ситуаций. Он рассказал, как на этапе становления компании отказался быть дистрибьютором чужих брендов, чтобы развивать собственный продукт. Это привело к серьёзным финансовым потерям и большому стрессу. Сейчас предприниматель советует моделировать такие ситуации, не загоняя команду и компанию в реальный кризис. «Что случится, если наш ключевой поставщик перестанет нам поставлять детали? Или если наш ключевой клиент прекратит покупать у нас? И тренировать управленческую команду для поиска этих решений. И чем выше будет скорость реакции, чем согласованнее и хладнокровнее действия, тем круче окажется результат», — уверен Дёмин.
Узнать больше о методах адаптации бизнеса к новым рыночным условиям можно из статьи СберПроМедиа
«Повелитель стихий. Три навыка для развития адаптивного бизнеса».
Послушав полностью этот выпуск подкаста, вы узнаете:
можно ли измерить креативность;
какие ритуалы по развитию креативности практикует SPLAT;
какие ошибки совершил Евгений Дёмин и какой суперспособностью хотел бы обладать.
СберПро Медиа теперь можно читать в Телеграме и Дзене. Чтобы быть в курсе важных трендов, свежих кейсов лидеров бизнеса и мнений ведущих экспертов, следите за нами в
Телеграм-канале
. Развитие навыков управления, личностный рост, актуальные подходы в маркетинге, новинки бизнес-литературы — эти темы мы подробно рассматриваем в
Дзен
Правило 7. Если вам кажется, что сотрудник не справляется — то вам не кажется
Бывает так: человек рапортует четко, вроде бы старается, а результата нет. Магия красивых отчетов со стрелочками и блок-схемами, умные слова, псевдорвение — эта магия действует какое-то время, заглушая внутренний голос. А бесценное время между тем медленно, но верно уходит.
Много лет назад, еще в советскую эпоху, когда у меня был кооператив по производству свечек для тортов, игнорирование внутреннего голоса обошлось в потерю нескольких хороших заказов. С тех пор я предпочитаю откровенный разговор с сотрудником после первого внутреннего «звоночка», и расставание — после второго-третьего, если тренд сохраняется.
Кстати, тех, с кем отношения могут развиваться в подобном русле, часто видно уже на собеседовании. Если я спрашиваю человека о допущенных им ошибках и их причинах, а он начинает рассказывать исключительно про внешние обстоятельства неодолимой силы и неумных коллег — это сигнал.
Правило 2. Искать рынок с минимальной конкуренцией и максимальными возможностями роста
Так получилось, что я всегда начинал в новых рынках: и с игровыми автоматами в 1987-м, и с вендингом в 2007-м, и с киосками самообслуживания в 2017-м. Плавал в «голубых океанах», так сказать. И уверен, что это лучший вариант для старта.
Пытаясь взять с боем уже существующий высококонкурентный рынок, предприниматель неизбежно тратит ресурсы в том числе на перекупание всего, от места до людей. Возможно, в итоге получится стать одним из лучших и выиграть по-крупному. Но, скорее всего, дело кончится выживанием.
Однако нельзя забывать и еще об одном законе. Каждый день открываются и закрываются десятки ресторанов, кафе, салонов красоты. И все равно находятся те, кто решаются на эти мегаконкурентные рынки и взрывают их. Это фанатики, влюбленные в свой продукт. Когда такие люди приходят на новые рынки с максимальными возможностями роста, мир получает компании уровня Amazon.
Правило 9. Всегда спрашивать, какие у вас есть конкурентные преимущества
Этот диалог с самим собой не будет лишним в любой момент жизни, а на стадии принятия решения о создании новых направлений бизнеса он просто жизненно необходим. Начинать есть смысл только в том случае, когда сильные стороны перевешивают слабые, либо есть шанс быстро добрать нужные компетенции и преимущества.
При этом ее наличие не стало бы решающим, если бы мы решили попробовать открыть, например, производство сэндвичей.
В этом случае нашим преимуществом было бы наличие собственной сбытовой сети из 400 точек. Но одно дело — иметь большой пул поставщиков, уметь их отбирать и контролировать. И совсем другое — создать собственное производство, выдающее продукт неизменного качества в объемах, которые могут меняться, поскольку мы работаем под индивидуальные запросы и быстро корректируем ассортимент в наших киосках-холодильниках. Конечно, нет ничего невозможного. Но издержки были бы слишком высоки.
Не всегда нужно сжимать зубы и штурмовать недоступные вершины. Важнее подбирать маршруты, по которым можешь успешно пройти именно ты, со всеми своими достоинствами и недостатками.