Персонал как ключевой ресурс: как выстроить управление максимально эффективно

Правила работы с результатами оценки персонала

После того, как итоги оценки на руках, придется принимать какие-то управленческие решения. Но для начала необходимо: 

обсудить с работником итоги оценки. 

Делать это стоит максимально бережно – без агрессии, в формате диалога, один на один. Это поможет добиться в будущем более эффективной работы. 

«Мы всегда даем обратную связь человеку. Индивидуально встречаемся с ним, говорим, откуда взялись оценки, делаем все, чтобы он согласился  с ними

Это важно. Потому что если сотрудник принял оценки, то у него появляется мотивация для развития», – делится Андрей Фадин. 

если речь идет о количественных методах оценки, то результаты обсуждают вместе с коллективом.

Такой подход позволяет стимулировать команду к достижению результатов, каждый сотрудник видит, что от него зависит, а что нет.   

Что оценивается в обзоре 360?

Методы оценки персонала методом 360 градусов помогают оценить различные качества в зависимости от роли сотрудника и потребностей организации. Обычно вопросы касаются гибких навыков и поведения и могут быть связаны со способностями, которые необходимы на рабочем месте.

Оцениваемые навыки чаще всего включают:

Коммуникация – слушание, речь и невербальное поведение
Межличностные отношения – вежливость, позитив и умение вести переговоры
Командная работа – участие, надежность и помощь другим
Организация – внимание к деталям, логистика и финансовое планирование
Креативность – изобретательность, выявление и решение проблем
Лидерство – коучинг, принятие решений и делегирование
Организационное видение – стратегическое планирование, понимание миссии
Работа с клиентами – навыки вести продажи, учет пожеланий клиентов и т.д.
Управление персоналом – умение давать обратную связь, организовать работу подчиненных, ответственность за подчиненных и т.д.

Например, сотрудник, занимающий руководящую должность, с большей вероятностью будет оцениваться на предмет лидерства, управленческих компетенций и ответственности, а также того, насколько он доступен для подчиненных, умееет проявить сочувствие и дальновидность или продемонстрировать, что он соответствуют ценностям и миссии компании. Подобный набор компетенций, который можно оценить с помощью метода 360 градусов, можно составить для любой должности.

Критерии оценки персонала

В разработке критериев важно опираться на сферу деятельности вашей работы, ее специфику. Например, если вы производите арматуру, то нужно ориентироваться на технологически подкованных сотрудников, ответственных, «работящих»

Если ваша организация работает в сфере IT, то тут нужны люди с гибким мышлением, креативные, которые быстро реагируют на изменения в мире. 

Также важно учитывать и тип персонала, для которого определяются критерии. Для линейных сотрудников может быть важна скорость работы, четкое следование стандартам, внимательность

Для руководящего звена в приоритете лидерские качества, умение брать на себя ответственность и принимать сложные решения.

Какие бывают критерии:

Профессиональные знания и навыки. Программист должен знать Java, Python, С++. Маркетолог должен уметь анализировать рынок, настраивать таргетированную рекламу

Это примеры: каждая организация решает для себя, что ей важно от конкретного сотрудника.
Личностные навыки. Коммуникабельность, умение работать в команде, убеждать, выстраивать доверительные отношения и т.д.
Числовая оценка результатов труда

План продаж, объем произведенной продукции, рост прибыли, оборота и т.д.
Лояльность компании. Это не самый важный критерий для работы. Однако сотрудник, если заинтересован в развитии компании, или ему просто хочется работать именно там, будет показывать более высокие результаты. 

При определении основных критериев нужно опираться на следующее:

1. Достижимость. Не надо от бухгалтера требовать знание трех иностранных языков и лидерские качества.
2. Объективность. Критерии оценки должны относится к должности, а не к человеку. То есть умение работать в команде, пунктуальность, организованность – подойдет, а любовь к спорту или светлый цвет волос – уже нет. Однако тут нужно учитывать специфику деятельности: тренеру в фитнес-зал любовь к спорту не помешает.
3. Динамичность. Критерии могут и должны меняться со временем вместе с развитием компании.
4. Прозрачность. Кандидат должен заранее знать и понимать, что от него требуется.

Правильно определить критерии – уже половина успеха.

Значение ключевых ресурсов для бизнеса

Ключевые ресурсы могут быть различными и варьироваться в зависимости от отрасли и типа бизнеса. Главное состоит в том, чтобы они соответствовали потребностям компании и служили ее основным задачам.

Одним из основных типов ключевых ресурсов являются финансовые ресурсы. Это деньги, капитал и инвестиции, которые позволяют компании финансировать свою деятельность, расширяться и инвестировать в развитие. Без них бизнес не может функционировать и развиваться.

Еще одним важным типом ключевых ресурсов являются человеческие ресурсы. Они включают в себя квалифицированных сотрудников, менеджеров и специалистов, которые обеспечивают работу компании, разрабатывают стратегии и принимают решения. Человеческий капитал является основным источником инноваций и конкурентных преимуществ.

Технические ресурсы также играют важную роль в современном бизнесе. Их сюда могут входить здания и оборудование, технологии и системы, которые используются в процессе производства и предоставления услуг. Качество и доступность технических ресурсов может иметь огромное значение для эффективности и конкурентоспособности компании.

Не менее важными ключевыми ресурсами являются имидж и репутация компании. Это должны быть доверие клиентов, партнеров и общественности, признание бренда и его ценностей. Имидж и репутация могут оказывать непосредственное влияние на продажи, позиционирование на рынке и привлечение новых возможностей.

И наконец, необходимым ключевым ресурсом являются информационные ресурсы. Это данные, информация и знания, которые компания использует для принятия решений, обработки и анализа информации, коммуникации с клиентами и партнерами. В современном информационном обществе без этих ресурсов невозможно эффективно управлять бизнесом.

В целом, ключевые ресурсы являются основой успеха любого бизнеса. Они необходимы для выполнения стратегических задач, достижения конкурентных преимуществ и поддержания устойчивого развития компании в долгосрочной перспективе.

Критерии оценки персонала

Вот мы и подошли к рассмотрению конкретных критериев, на основании которых можно оценить эффективность работы персонала – соответствуют ли сотрудники компании тем должностям, которые они занимают. 

Итак, к критериям оценки относятся: 

критерий №1 – профессиональные навыки и знания

Это – hard skills, то есть база умений и навыков, которые человек применяет в своей работе. Можно составить таблицу, в которой распределить важные для работы навыки в зависимости от частоты и регулярности использования: ежедневно, часто, периодически, только в особых случаях и т.п

И не забудьте присвоить каждому из навыков свой коэффициент важности – так будет проще оценить результаты. 

критерий №2 – характеристики личности и навыки коммуникации

Кто перед вами – человек-достигатор или специалист-процессник? Ведет ли ли он за собой массы или, наоборот, сидит в тени и строго выполняет поставленные перед ним задачи? Общительный или замкнутый? Этот критерий в оценке сотрудников поможет вам ответить на эти вопросы. Важный момент – проведенная оценка сотрудников должна принести пользу, а не сводиться только к сбору информации. 

критерий №3 – лояльность (отношение сотрудников к компании) 

Этот критерий позволяет выяснить, если ли у человека мотивация работать в той или иной компании и насколько она выражена. Это проверяют в ходе индивидуального собеседования, а также с помощью таких методов, как выплата премий за рекомендацию вакансии в компании своим знакомым. 

критерий №4 – способности к обучению и развитию

Важны не только профессиональные навыки кадрового состава, но и его желание развиваться. Узнайте, как настроены ваши сотрудники к обучению и готовы ли получать новые знания. Продумайте программу обучения на основе собранных данных, лучше начинайте с коротких, но в то же время емких курсов. 

Для компании намного перспективнее и выгоднее тот сотрудник, который готов обучаться и расти, чем тот, кто «топчется» на одном месте.

критерий №5 – специфические требования

Особые требования и критерии оценки могут предъявляться к специалистам, занимающим высокие должности в организации. К тем, кто занимается редкими разработками и достигает больших успехов. Необходимо досконально изучить задачи и нюансы работы таких сотрудников, чтобы при оценке персонала не нарушить бизнес-процессы и не уравнивать всех сотрудников, а применять индивидуальный подход.

Субъекты, объекты и периодичность оценок

В процессе применения методов оценки сотрудников участвуют 2 стороны: кто анализирует (субъекты) и кого анализируют (объекты). Ни одним нормативным актом или документом не регламентируется состав оценивающих персонал лиц — это может быть один руководитель, группа сотрудников или независимая комиссия, состоящая из приглашенных экспертов. Объектами выступают профессиональнее и личные характеристики, поведение, результаты деятельности работников.

Определение перечня субъектов осуществляется исходя из их компетентности, информированности, а также экономической целесообразности привлечения. Руководители высшего уровня косвенно могут быть отнесены к этой категории, так как они не проводят анализ, а только пользуются его результатами.

В зависимости от целей мероприятия реализуются с разной периодичностью:

1. На собеседовании во время отбора оценивается соответствие компетенций, личных качеств и опыта кандидата поручаемой ему работе.
2. В период испытательного срока и адаптации проверяется результативность, качество труда вновь принятого сотрудника.
3. Ежедневный анализ может проводиться непосредственным руководителем для определения прогресса выполнения возложенных задач.
4. Раз в полгода или год анализируется уровень профессионализма, результативности и эффективности уже работающих сотрудников.

Наниматели самостоятельно определяют состав комиссий, все параметры, периодичность проверок и закрепляют их в локальных актах (ст. 8 ТК РФ).

Информатизация процессов управления персоналом: типичные ошибки и способы их решения

Несмотря на растущий интерес к построению целостной автоматизированной системы управления персоналом, проекты в данной области зачастую не приносят руководству ожидаемого результата. Основные причины, с которыми это связано:

1. недостаточная интеграция HR-процессов с другими процессами компании. Зачастую работу службы персонала воспринимают как самостоятельный, изолированный от остальной деятельности блок; считается, что HR-служба сама способна о себе позаботиться, а ее деятельность — «черный ящик» для остальных подразделений, из которого периодически появляется новый сотрудник или программа обучения;
2. при внедрении информационной системы мало внимания уделяется методическим вопросам, лежащим за рамками автоматизации: проработке методологии, определения требований к аналитическим разрезам отчетов, анализу смежных процессов, из которых в HR-службу должна поступать значимая информация. Например, данным по целям, установленным руководителями сотрудникам, или данным о фактических результатах работы за период;
3. внедрение в практику компании новых инструментов управления требует серьезных организационных изменений: пересмотра регламентов и инструкций, перераспределения обязанностей, ввода в информационную базу и систематизации данных, накопленных за предыдущие периоды.

В условиях кризиса выстраивание процессов управления человеческими ресурсами и включение их в общую систему управления бизнесом может стать ключевой зоной развития для многих предприятий.

Кроме того, выбирая систему, на которой планируется автоматизировать HR-процессы, руководство опасается «раздувания зоопарка ИТ-решений» и стремится выбрать один продукт, который бы решал все задачи. А это зачастую либо невозможно, либо не оптимально, так как все HR-системы имеют свою фокусировку и «заточены» под определенную специфику.

Какие же моменты необходимо учесть, чтобы система управления человеческим капиталом действительно работала и была эффективна?

Постановка целей и выстраивание процессов управления должны происходить при участии руководителей всех функциональных подразделений

Это позволит обеспечить интегрированность процессов управления персоналом в единую модель управления компанией, согласовать требований к результатам, информационному взаимодействию между всеми заинтересованными или вовлеченными в эти процессы участниками.
При планировании проектов, связанных с автоматизацией HR-процессов, важно заложить существенный объем работ по проработке методологической и организационной составляющих, описанных выше. Такую работу рекомендуется проводить с привлечением ИТ-специалистов, которые будут участвовать в выборе информационной системы

Это позволит на начальном этапе понять особенности, которыми должно обладать ваше решение, и подобрать оптимальный набор продуктов или комплексную систему.
При формировании требований к информационной системе и к команде, которая будет ее внедрять, важно оперировать терминами результата и эффективности бизнеса. Хорошо, когда в проектном задании описывается, какие функции автоматизирует система. Но еще лучше, когда в нем фиксируется полезный эффект, который компания собирается получить за счет автоматизации. Например, увеличение скорости получения аналитических отчетов в n раз, сокращение времени на поиск информации по кандидату до m секунд, сокращение погрешности в планировании бюджета затрат на персонал с 20 до 10 %.

***

Управление человеческим ресурсом — сложный и трудоемкий процесс. Его эффективность заключается в том, чтобы обеспечить максимальное раскрытие и использование потенциала каждого сотрудника для достижения целей компании с оптимальным вложением в него имеющихся у компании ресурсов. В сложившихся экономических условиях выстраивание данного процесса, его включение в общую систему управления бизнесом и обеспечение необходимой информацией может стать ключевой зоной развития для многих предприятий на ближайшие несколько лет.

Когда нужно использовать оценку персонала

HR-менеджер так или иначе постоянно применяет оценку персонала как один из главных инструментов. «Оценку сотрудников HR-специалисты применяют как на входе – при подборе кандидатов на ту или иную должность, так и внутри организации – для выявления зоны развития уже работающего персонала», – поясняет HR-консультант Максим Коновалов. 

Основные этапы рабочего процесса, где используется оценка сотрудников:

подбор кандидатов на должность

Оценка сотрудников и прием на работу – это взаимосвязанные понятия, отмечает Максим Коновалов. «На этапе подбора кадров с помощью методов оценки персонала мы выявляем знания, умения, навыки будущего сотрудника и определяем его ценностный уровень. Комплексная оценка в процессе подбора персонала позволяет снизить риск неудачного найма, принять оптимальное решение при выборе соискателя. Результаты оценки, полученные на этапе подбора, дают нам основу как для принятия решения о выборе кандидата, так и для разработки карты адаптации сотрудника», – подчеркивает эксперт. 

анализ деятельности работающих специалистов

Этот процесс можно назвать «внутренней оценкой персонала». Она позволяет определить текущий уровень знаний и умений специалистов, на основе которого можно задать планку роста компании в целом и вектор развития на ближайшее время для каждого отдельного сотрудника. 

разработка методов денежной мотивации персонала

Изначально нужно определить, кто среди специалистов на одной и той же позиции с одинаковым функционалом работает эффективнее и результативнее. На основании этого продумать и внедрить систему мотивации и назначить более высокий уровень заработной платы для отдельных сотрудников.

ротация кадров

Грамотно проведенная оценка сотрудников поможет HR-менеджеру сформировать пул специалистов, входящих в кадровый резерв организации. 

проведение обучений для сотрудников 

Для развития компании необходим рост каждого из ее специалистов – это взаимосвязанный процесс. Чтобы понять, какое именно обучение требуется персоналу, какие навыки и компетенции нужно прокачать сотрудникам, нужна предварительная оценка персонала. Результаты оценки дают основу для разработки индивидуального плана развития (ИПР) каждого специалиста. Проводить такую оценку эксперт рекомендует не менее раза в год. 

Причины неудач проектов по внедрению корпоративных информационных систем

В настоящее время, выживание на рынке, создание конкурентных преимуществ, развитие бизнеса требуют от руководства предприятия принятия огромного числа решений, для чего сопоставляется и оценивается большой объем информации, полнота и достоверность которой зачастую оставляет желать лучшего. Не имея точной информации, большинство решений принимается на основании интуиции руководителей, и  исправить ситуацию может внедрение современной корпоративной информационной системы (КИС), которая будет содержать необходимую информацию для принятия решений.
После принятия решения об автоматизации, необходимо ответить на следующие вопросы:

• Каким же образом выбрать систему в зависимости от целей и задач бизнеса и текущего состояния автоматизации?
• Как расставить приоритеты для задач, требующих автоматизации, и определить последовательность их решения?
• Будет ли эффект от внедрения превышать затраты на приобретение КИС?

Известно, что число неудачных внедрений корпоративных информационных систем достигает достаточно большого процента от общего числа внедрений. Очень часто основной причиной неудачи проекта внедрения является неправильный выбор, как самой системы, так и ее поставщика. На сегодняшний день основными заказчиками ИТ-решений являются крупные предприятия, но интерес средних компаний к внедрению информационных систем неуклонно растет, и если выбор КИС для первых во многом определяется масштабами бизнеса и ограничен лишь несколькими альтернативами, то для вторых выбор не столь однозначен.

Если говорить об ошибках, возникающих при внедрении корпоративных информационных систем, то на первом месте находится отсутствие понимания целей проекта. Очень часто предприятие приступает к выбору и внедрению КИС, не имея четкого представления о желаемом результате автоматизации. В результате выбирается система, не способная поддержать стратегию развития предприятия, результатом чего является существенное превышение бюджета, сроков, отсутствие значимых результатов и потеря интереса со стороны руководства к информационным технологиям. При этом эффективность подобной КИС может быть отрицательной. Поэтому, при выборе информационной системы необходим подробный анализ стратегии предприятия, именно он должен являться отправной точкой при выборе.

На сегодняшний день многие предприятия страдают именно от того, что решения по вопросам, связанным с информационными технологиями, готовятся на уровне ИТ – подразделения, которое не учитывает требования бизнеса, как основного потребителя. Иногда руководство выбирает корпоративную информационную систему исходя из своего понимания бизнеса, что повышает риск того, что систему не удастся внедрить по техническим причинам (например, из-за недостаточной масштабируемости или совместимости с существующими ИТ – решениями).

Внедрение корпоративной информационной системы — это проект, который должен осуществляться в тесном сотрудничестве поставщика и собственных специалистов предприятия, внедряющих данную систему. От эффективности работы данной команды зависит успех проекта, причём инициативу во внедрении постепенно должны брать на себя собственные специалисты. Команда поставщика никогда не сделает проект только своими силами, либо эффект от внедрения будет на порядок меньше ожидаемого. С другой стороны, собственная команда специалистов мало эффективна без консультационной и технической поддержки поставщика.

Таким образом, еще одна ошибка связана с выбором поставщика, который будет осуществлять внедрение КИС. На настоящий момент времени немногие предприятия, внедряющие у себя информационные системы, имеют в своем штате высококвалифицированных специалистов по внедрению, поэтому обучение специалистов идет в ходе проекта. Но довольно часто команда внедрения поставщика также учиться в ходе проекта, а ведь внедрение даже самого совершенного ИТ-решения неопытным поставщиком может привести к большим финансовым потерям и отсутствию ожидаемого эффекта. Исходя из этого, необходимо тщательнейшим образом подходить к выбору поставщика, который должен иметь команду внедрения с опытом успешных проектов и эффективными методиками внедрения.

iSpring Learn

Пробный доступ: 14 дней сразу после регистрацииВ Реестре отечественного ПО: даМобильное приложение: даТехподдержка: по телефону и почте круглосуточноПодробнее: на сайте

Для оценки есть готовая модель компетенций по шести направлениям: «Аналитическое мышление», «Вовлечённость», «Коммуникации и взаимодействие», «Лидерство», «Мотивация и развитие» и «Навыки переговоров». 

Создать свою модель компетенций под каждую должность поможет визуальный редактор — знать HTML не обязательно, достаточно прописать компетенции и указать, по какой шкале их оценивать. Например, от 1 до 5 или 1 до 10 баллов. В результате получается готовый опросник для оценки сотрудников. В начале опроса можно поставить инструкцию, чтобы объяснить респондентам, сколько времени займёт опрос и как корректно давать обратную связь. 

Для оценки в сервисе есть два типа вопросов: закрытые и открытые. В закрытых респонденты выбирают один вариант ответа. В открытых — могут оставить развёрнутый комментарий. Он попадёт в финальный отчёт по сотруднику.  

Опросник адаптируется под размер экрана. Для оформления можно использовать готовый шаблон или сделать опросник в корпоративном стиле. Например, добавить обложку, изменить цвет кнопок.

Чтобы начать оценку, вручную вносить данные сотрудников не нужно. Пользователей можно загрузить Excel-списком или перенести данные из кадровой системы — для этого у сервиса есть интеграция с Битрикс24, 1С, E-Staff.

iSpring Learn автоматизирует часть работы: назначает опрос, напоминает о сроках тем, кто забыл, собирает данные и составляет отчёты.

Аналитика в сервисе показывает сильные стороны и зоны роста оцениваемого сотрудника. Новые результаты можно сравнить с предыдущими, чтобы увидеть прогресс, или сопоставить с показателями другого специалиста компании. Ещё можно посмотреть, как оценивают сотрудника отдельно подчинённые, коллеги, руководители и насколько их мнение отличается.

Есть общий рейтинг по всем сотрудникам — сразу видно самых перспективных. Отчёты можно выгрузить на компьютер в XLSX-формате. 

Оценка «360 градусов» — одна из возможностей iSpring Learn. Также через сервис можно проводить вебинары, создавать учебные курсы со статьями, видеороликами и тренажёрами и проверять знания сотрудников при помощи онлайн-тестов. 

В начале опроса можно разместить инструкцию с общими правилами, если в компании проводят оценку впервые

В отчёте по сотруднику видно, какие компетенции западают и в каком направлении ему стоит развиваться

Радар компетенций покажет, что о сотруднике думаю подчинённые, коллеги и руководители

В iSpring Learn можно сопоставить результаты специалиста с портретом идеального сотрудника компании. Например, чтобы взвешенно принять решение о повышении

Виды оценивания персонала

Оценивание сотрудников, независимо от выбранных методов, осуществляется по заранее определённым критериям. Их разрабатывают специалисты по работе с персоналом и руководители компании.

Что касается подходов и технологий оценивания – их существует огромное разнообразие. Но каждый метод можно отнести к одной из трёх больших подгрупп.

Группа	Примеры	Особенности
Качественные, позволяющие охарактеризовать работника по наличию тех или иных качеств, без задействования цифр	Матричный метод	сопоставление с эталонной моделью работника для данного места;
Система произвольных параметров	выделение и сопоставление наиболее значимых свершений и провалов в работе;
«360 градусов»	оценивание другими коллегами, руководством, клиентами;
Аттестация	оценка квалификации, результатов работы, черт характера на предмет соответствия заранее установленным стандартам;
Количественные методы – итоги выражаются в цифрах, а значит, демонстрируют наиболее объективную картину	Бальное оценивание	каждому достижению присуждается заранее определённый балл, количество которых суммируется в конце отчётного периода;
Ранжирование	составление рейтинга работников (присуждение баллов каждому качеству), на основе которого принимаются решения о переводе или увольнении сотрудников, оказавшихся на последних позициях.
Комбинированные, использующие качественные и количественные приёмы	Суммарное оценивание	Каждый из параметров оценивается по шкале с выводом среднего коэффициента, который сравнивается с эталоном для данной должности;
Группировка	коллектив делится на группы по уровню работы (от самого низкого до почти идеального).

Заключение

Процедура оценки персонала проводится с целью детально изучить штат своих сотрудников и организовать его работу с максимальной выгодой для предприятия. Квалификация с годами может измениться. Кто-то выгорает, расслабляется, не способен обучиться новым технологиям, другие, напротив, приобретают знания и навыки. Проверка помогает выявить “таланты” работников, направить их потенциал в нужное русло, помочь “подтянуть отстающих”, найти лидеров, избавиться от некомпетентных лиц.

В зависимости от специфики деятельности компании, состояния дел, дальнейших целей, необходимо подобрать виды и формы оценки персонала и найти способ их внедрения, чтобы в глазах сотрудников это не выглядело как репрессии или неудачные нововведения. Результатом становится письменный отчет о характеристиках каждого служащего с его дальнейшими перспективами и возможностями, исходя из которого руководство сможет принять правильные кадровые решения.