Система управления организацией: 4 аспекта долгосрочного лидерства

Функции менеджмента

Функциями менеджмента называют виды управленческой деятельности — то, чем занимаются руководители.

Исследователи менеджмента выделяют разные виды деятельности менеджера. Но есть четыре функции, признанные всеми. Каждый менеджер вне зависимости от должности и компании выполняет их все или хотя бы одну из них. Вот они:

• Планирование. Менеджер определяет, к какому результату нужно прийти и как его достичь. Чтобы показать функции на примере, опишем то, чем занимается руководитель отдела продаж. Он создаёт план продаж для менеджеров — определяет, сколько звонков и сделок им нужно совершить, чтобы продать товаров на 10 млн в месяц.
• Организация. Менеджер делает всё, чтобы достичь нужного результата: распределяет задачи между сотрудниками и отделами и выделяет ресурсы на их выполнение. Руководитель отдела продаж даёт менеджерам доступ к CRM-системе и распределяет обязанности: кому-то поручает работу с оптовыми покупателями, кому-то — с розничными.
• Мотивация. Менеджер выясняет, как можно стимулировать работников, и выстраивает систему мотивации. Например, разрабатывает систему KPI, при которой доход менеджера зависит от того, сколько прибыли он принёс компании. А ещё даёт сотрудникам обратную связь и участвует в разработке системы льгот для них.
• Контроль. Менеджер следит, чтобы всё шло по плану, — и принимает меры, если что-то не получается. Например, каждый день проверяет автоматические отчёты о работе менеджеров по продажам в CRM-системе. Если сотрудник не справляется с оптовыми продажами, он передаёт эту задачу другому работнику.

Функции системы управления предприятием

Функциями управления компанией называют разделение и специализацию руководства и его деятельности.

По принципу долгосрочности различают: основные и конкретные.

Основные, или постоянные:

1. Целеполагание — предполагает наличие хорошо сформулированной цели. Цель должна быть: измерима, достижима, взаимосвязана с миссией организации и другими подцелями, адресна и контролируема.
2. Планирование — предугадывание будущего экономического состояния, определение перспектив развития и роли компании. На основании получившихся результатов составляется дальнейший план действий. Включает в себя: концепцию (теоретическое обоснование идеи), прогноз (научная основа предположительных возможностей бизнеса), программу (формирование деятельности и подсчет необходимых для реализации ресурсов).
3. Организация — формирование руководства, регулирование отношений между управляющей и управляемой позициями. Создаваемая четкая система менеджмента и успешного взаимодействия менеджеров повышает эффективность других функций.
4. Мотивация — поиск и предоставление причин для достижения поставленных перед коллективом целей, стимулирование на эффективную деятельность.
5. Координирование — согласованность в работе звеньев организации, коммуникация, согласование стадий управления.
6. Контроль — наблюдение, учет, анализ, корректирование стратегии. Замеряются и анализируются показатели, определяются действия, способствующие их улучшению: изменение целей, перераспределение или максимизация задач, проведение антикризисных мероприятий в отдельном объекте.
7. Оценка — сравнение реальных результатов с поставленными целями, построение обратной связи с участниками процесса: персоналом, отделами, управленческой командой, руководителем. 

Конкретные функции ориентированы на отдельные объекты управленческой структуры. В качестве объекта избираются те звенья сферы управления, которые получили неудовлетворительные результаты на этапах контроля и оценки.   

Концепция управления

Принципы управления Файоля

Файоль сформулировал 14 принципов управления:

1.) Разделение труда. Его целью является повышение количества и качества производства при затрате тех же усилий

Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должно быть направлено внимание и действие. Разделение труда непосредственно связано со специализацией. Этот принцип, может быть применим как для сферы производственного, так и управленческого труда

Разделение труда эффективно до определенных размеров, при достижении которых оно не приносит желаемых результатов

Этот принцип, может быть применим как для сферы производственного, так и управленческого труда. Разделение труда эффективно до определенных размеров, при достижении которых оно не приносит желаемых результатов.

2.) Полномочия и ответственность. Полномочия — право распоряжаться ресурсами предприятия, а также право направлять усилия сотрудников на выполнение порученных заданий. Ответственность представляет собой обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение.

Полномочия являются инструментом власти. Под властью понималось право отдавать приказы. Власть непосредственно связана с ответственностью. Где есть полномочия, возникает и ответственность.

3.) Дисциплина. Дисциплина предполагает достижение выполнения соглашений, заключенных между предприятием и его работниками, в том числе и повиновение. В случае нарушения дисциплины к работникам могут применяться санкции.

4.) Единоначалие (единство распорядительства). Работник должен получать распоряжения и указания от своего непосредственного руководителя. Кроме того, он должен уважать авторитет руководителя.

5.) Единство направления (дирекции). Один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6.) Подчиненность личных (индивидуальных) интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации и должны быть направлены на выполнение интересов всего предприятия.

7.) Вознаграждение персонала, т.е. цена оказываемых услуг. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять как персонал, так и организацию, как нанимателя, так и работника.

8.) Централизация. На предприятии должно быть достигнуто определенное соответствие между централизацией и децентрализацией, которое зависит от его размеров и конкретных условий деятельности. Проблема централизации и децентрализации разрешается нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность.

9.) Скалярная цепь (иерархия). Это — ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Скалярная цепь определяет подчинение работников. Иерархическая система управления является необходимой, но если она наносит ущерб интересам предприятия, то ее необходимо усовершенствовать.

10.) Порядок. Каждый работник должен иметь свое рабочее место, обеспеченное всем необходимым. Для этого руководитель должен хорошо знать своих подчиненных и их потребности. «Место — для всего, все на своем месте».

11.) Справедливость. Это — сочетание доброты и правосудия. Работник, чувствующий справедливое отношение к себе, испытывает преданность к фирме и старается трудиться с полной отдачей.

12.) Стабильность рабочего места для персонала. Для предприятия наиболее предпочтительными являются работники, которые держатся за свое место. Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. В процветающей компании управленческий персонал является стабильным.

13.) Инициатива. Это — разработка плана и успешная его реализация. Претворение в жизнь данного принципа часто требует от администрации «поступить личным тщеславием».

14.) Корпоративный дух. Сила предприятия в гармонии («единении») всех работников предприятия. Файоль указывал на недопустимость использования в управлении принципа «разделяй и властвуй». Напротив, считал он, руководители должны поощрять коллективизм во всех его формах и проявлениях.

Принцип 3. Расставляй приоритеты

Когда общий план действий готов, нужно решить, какие действия выполнять первыми. Расставить приоритеты можно множеством способов. Я использую два: AB-принципу и матрицу Эйзенхауэра.

ABC-принцип

Оцени каждую цель и задачу с точки зрения возврата твоих инвестиций: времени, сил, финансов. Получишь три группы задач:

Тип	Конкретные действия
Важные дела (А)	Разрешение кризисных ситуаций, главные проекты
Менее важные дела (B)	Второстепенные, но важные проекты, оперативные поручения руководства
Неважные дела (C)

Самые важные дела — это 15% от общего количества задач. Вклад таких задач в достижение цели — около 65%, поэтому ими лучше заняться самому и сразу.

Важные задачи — 20% от общего количества. Их значимость для достижения цели — около 20%

С этими задачами нужно решить: делегировать их или нет — всё зависит от важности конечной цели и компетенций коллег

Внимание!

Не допускай «перетекания» задач из одной категории в другую. Это признак того, что ты просто не успеваешь их выполнять или неправильно расставляешь приоритеты.

Оперативные задачи составляют 65% от общего количества. При этом их значимость — всего 15%. Такие задачи желательно сразу делегировать.

Мотивация персонала

Мотивация персонала – это процесс, который помогает сотрудникам достигнуть высоких результатов в работе и улучшить качество производимой продукции. Каждый руководитель должен знать, какие факторы могут мотивировать его сотрудников. Только в таком случае управление предприятием может быть эффективным и успешным.

Одним из самых важных факторов мотивации является стабильная и достойная заработная плата. Это позволяет сотрудникам чувствовать себя защищенными и уверенными в завтрашнем дне. Кроме того, регулярное обучение и развитие сотрудников также стимулирует их рост и развитие в компании.

Создание приятной и комфортной рабочей атмосферы также играет важную роль в мотивации персонала. Приветствие новых сотрудников, обеспечение им всей необходимой инфраструктуры и инструментов для работы, поощрение личной инициативы и творческого потенциала – все это позволяет улучшить мотивацию и увеличить производительность труда.

Как правило, мотивированный персонал является ключевым фактором успеха компании

При этом важно понимать, что мотивация является индивидуальным процессом, и что существует большое количество факторов, оказывающих на нее влияние. Управление мотивацией людей – это сложная задача, которая требует постоянного внимания и усилий со стороны руководства

Классификация общих принципов

Общие принципы управления:

• научная обоснованность – подход в менеджменте, который может потребовать комплексного и сплошного изучения факторов, которые оказывают влияние на общую эффективность функционирования предприятия;
• системный подход – принцип, требующий рассмотрения руководителем совокупности взаимозависимых, взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, к которым могут относиться технологии, задачи или люди;
• оптимальность управления отвечает за выполнение требований для достижения целей в управлении с минимизацией затрат в средствах и времени; с указанным принципом тесно связан подход гибкости, который реализуется на практике с целью обеспечения своевременной адаптации организации к переменам в условиях внешней среды либо ее перестройки в соответствии с новыми целями;
• регламентация – процесс, который происходит в управленческой системе, должен быть четко регламентирован: другими словами, на любом предприятии должна разрабатываться определенная система норм и правил, которые бы определяли порядок осуществления деятельности как всего субъекта хозяйствования, так и его отдельных структурных элементов;
• формализация – принцип, предусматривающий закрепление норм на формальном уровне, а также формирование системы правил работы предприятия в форме указаний, приказов и распоряжений руководства, с помощью утвержденных положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

Использование последних двух принципов позволяет упорядочить некоторым образом процесс работы предприятия, что сделает его планомерным, надежным, рациональным и предсказуемым.

Частные принципы управления

В рамках данной классификации необходимо отметить следующие:

приоритет цели выражен в преобладании структуры над функциями в организациях, управляемого субъекта над объектом и т

д.;
соответствие поставленной цели выделяемым ресурсам подчинения и распорядительства;
оптимальное сочетание централизации и децентрализации в сфере управления и производства;
построение организации функционирования субъекта хозяйствования (в этом случае особое внимание уделяется направленности на достижение конкретной цели, комплексному подходу к изучению различных факторов, которые могут оказывать влияние на весь процесс организации, четкой регламентации процедур и операций в проектируемом процессе, сопоставлению самого процесса с возможностями в технических, экономических, социальных и организационных ресурсах);
организация и осуществление управленческого учета, связанные с непрерывностью деятельности субъекта хозяйствования, использованием единых единиц измерения при планировании и учете и т. д.;
принципы управления персоналом, выраженные в адекватности основных функций руководства кадрами целям существования предприятия; первичности функций управления персоналом; оперативном реагировании на любые изменения в специфике функционирования организации; потенциальных имитациях, ситуационных подходах, совместимости, сочетании, компенсации и динамизме.

1.2. Типы организационных структур управления предприятием

Все внутриорганизационные процессы на предприятии протекают в рамках организационных структур. Организационная структура фиксирует задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным элементом. Управленческая деятельность предприятием не является исключением. Организационный механизм управления есть системы управленческих действий, приемов, процедур, направленных на реализацию функций предприятия.

Организационная структура отражает:

Различают следующие организационные структуры управления предприятием: традиционную (линейные, линейно-функциональные), дивизиональную, матричную и комбинированную.

Линейная структура образуется из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Руководитель в данном случае является линейным и в его ведении находятся все функции управления. Это обусловливает исключение противоречивых заданий, полноту ответственности за результаты работы и единоначалие. К недостаткам относится необходимость широкого кругозора руководителя для эффективного управления и высокая нагрузка на руководителя.

Функциональная структура управления основывается на общественном разделении труда и предполагает создание подразделений для выполнения определенных управленческих функций. Управленческое воздействие разделяется на линейное и функциональное. Достоинством этой структуры управления является более компетентное управление, но может возникнуть нарушение в единстве распорядительности и ответственности за работу.

Линейно-функциональная структура представляет такой тип структуры управления, в которой управленческие воздействия разделяются на линейные, которые обязательны для исполнения, и функциональные – рекомендательные для исполнения.

Дивизиональная структура управления (продуктовая) основана на делении предприятия на определенные блоки, каждый из которых обособленно производит и обслуживает потребности конечных потребителей в определенном виде продукта. Эта структура управления характерна для крупных предприятий, имеющих несколько видов производств. Руководители таких производств осуществляют управление и в линейном и и в функциональном аспекте. Но в связи с возникновением параллельных служб в каждом из производств увеличиваются расходы по содержанию управленческого аппарата.

Матричная структура управления основана на сочетании вертикальных линейных и функциональных связях управления с горизонтальными. Характеризуется такая структура управления гибкостью, быстро приспособления к изменениям внешней среды. На предприятии, наряду с постоянными функциональными отделами, образуются временные проектные группы для решения конкретных задач.

Предприятие между двумя полюсами

Эволюционные системы отличаются от креационных отсутствием цели и наличием макроуровня. Что это значит? Эволюционная система возникает сама собой, развивается под воздействием присущих ей закономерностей, а потому не имеет видимых общих для всех ее элементов целей.

Правильнее было бы сказать, что если бы эволюционная система могла свою цель сформулировать, то она бы заключалась в развитии самой системы

Жить и расти — вот ее цель Как и куда — уже не столь важно. Устойчивость, живучесть — условия достижения цели

Форма существования и развития имеет на этом фоне второстепенное значение, поэтому при изменении условий легко и быстро меняется. За счет исключительной гибкости эволюционная система вырастает до таких размеров, что отдельный элемент перестает иметь значение для системы в целом.

Это и называется переходом на макроуровень. Макросистемы не только сложны, но и поразительно разнообразны — гибкость плюс изменчивость условий развития приводят к феноменальному разнообразию живой природы или человеческих характеров.

Но отсюда вытекает одно следствие: эволюционные системы очень плохо управляются, Почему? Если вы хотите управлять некоей системой, то вам было бы неплохо находиться на уровне этой системы или даже выше.

Управляющая система может руководить управляемой, если она разнообразнее своей «подопечной». Предприятие у нас — система относительно простая, искусственная, а управляющий им человек — система эволюционная, сложная.

При ближайшем рассмотрении становится ясно, что «эволюционная» и «искусственная» системы — это два полюса одной шкалы, и предприятие на ней занимает промежуточное положение. Причины «промежуточности» просты:

FAQ

FAQ 1: Что такое менеджмент?

Менеджмент — это процесс планирования, организации, контроля и руководства ресурсами для достижения определенных целей. Это область, которая занимается эффективным управлением организацией и ее ресурсами.

FAQ 2: Какие типы менеджмента существуют?

Существует несколько типов менеджмента, включая стратегический менеджмент, финансовый менеджмент и управление проектами. Каждый из них имеет свои особенности и применение в различных сферах деятельности.

FAQ 3: Какова роль менеджмента в организации?

Менеджмент играет важную роль в достижении успеха организации. Он помогает эффективно управлять ресурсами, развивать персонал, принимать стратегические решения и адаптироваться к изменяющимся условиям рынка.

FAQ 4: Какие ключевые концепции связаны с менеджментом?

Ключевые концепции менеджмента включают планирование, организацию, мотивацию и контроль. Эти концепции помогают организации эффективно управлять своими ресурсами и достигать поставленных целей.

FAQ 5: Какие навыки нужны для быть хорошим менеджером?

Хороший менеджер должен обладать навыками планирования, коммуникации, принятия решений, руководства и мотивации. Он также должен быть адаптивным и гибким, чтобы успешно справляться с изменениями и вызовами.

FAQ 6: Какое значение имеет менеджмент для развития бизнеса?

Менеджмент играет ключевую роль в развитии бизнеса. Он помогает организации эффективно использовать свои ресурсы, принимать стратегические решения и достигать поставленных целей. Хороший менеджмент способствует устойчивому развитию и конкурентоспособности бизнеса.

Предприятие между двумя полюсами

Систем
в окружающем мире очень много, и они очень разные — от простейших, типа домика
из пластмассовых кубиков, до сложнейших природных систем и человеческого
общества. Предприятие как система занимает промежуточное положение между этими
полюсами. Какие выводы из этого следуют?

Это
и называется переходом на макроуровень. Макросистемы не только сложны, но и
поразительно разнообразны — гибкость плюс изменчивость условий развития
приводят к феноменальному разнообразию живой природы или человеческих характеров.
Но отсюда вытекает одно следствие: эволюционные системы очень плохо
управляются, Почему? Если вы хотите управлять некоей системой, то вам было бы
неплохо находиться на уровне этой системы или даже выше.

Для
того чтобы эффективно управлять, управляющая система должна быть не менее
разнообразной, чем управляемая. При этом под разнообразием понимается число
реально существующих элементов и их взаимосвязей. В противном случае
управляемая система имеет возможность «совершить ход», на который управляющая система
не знает или не имеет «ответа».

Простота
предприятия, во-первых, кажущаяся, — предприятие гораздо сложнее своей схемы.
Это очень быстро начинает понимать любой, даже самый юный менеджер на любом,
даже самом простом предприятии. Во-вторых, простота предприятия нередко мешает
им управлять. Как так? Судите сами.

Управляющая
система может руководить управляемой, если она разнообразнее своей
«подопечной». Предприятие у нас — система относительно простая, искусственная,
а управляющий им человек — система эволюционная, сложная.

При
ближайшем рассмотрении становится ясно, что «эволюционная» и «искусственная»
системы — это два полюса одной шкалы, и предприятие на ней занимает
промежуточное положение. Причины «промежуточности» просты:

Элементами
искусственной системы «предприятие», которое обязано достигать поставленной
перед ним цели, являются, в том числе, и люди — системы и сами по себе
эволюционные, имеющие собственные цели и находящиеся под воздействием других
эволюционных, значительно более сложных систем — рынка и общества. Уже по этой
причине даже простейшее предприятие не не может быть идеально управляемым. Эта
сторона дела настолько важна, что ему посвящена целая научная дисциплина —
менеджмент

Для нас же важно, что эти «эволюционные системы» должны заранее
дать свое согласие на упрощение, на «работу по правилам» и согласовать свои
цели

Разрастаясь,
предприятие все больше напоминает эволюционную систему: оно теряет
представление о своем предназначении и начинает рассматривать в качестве цели
собственное выживание или комфорт. Плюс к этому предприятие становится слишком
большим и слишком сложным для управления: много элементов, а связей между ними
еще больше. Между тем человек-руководитель в своей способности управлять
ограничен объемом своего, человеческого, внимания, т. е. в лучшем случае семью
(плюс-минус два) объектами.

Собственно,
уже этого вполне достаточно для серьезных проблем с управляемостью предприятия.
Но и это еще не все. Предприятие ведь не управляет само собой, им руководит его
менеджмент — небольшая управляющая система. А система более низкого уровня, по
определению, отличается и меньшим разнообразием. И руководить эффективно не
может.

Но
предприятие, пока оно является искусственной системой, должно быть управляемым.
Как это требование выполнить, да еще и совместить с необходимостью сокращать
издержки управления? Тут есть только один выход: за счет такой перестройки
системы управления, когда количество менеджеров (элементов управляющей системы)
сокращается, но взаимосвязей между ними становится больше. Это превосходное
решение, сочетающее в себе экономию управленческих расходов с повышением
результативности управления. Но как это реализовать?

Подводя
итоги, перечислим еще раз принципиальные причины неполной управляемости
предприятием, теперь уже в порядке убывания их «силы»:

среди
элементов даже небольшого, организационно простого предприятия есть люди,
которыми трудно управлять. От них надо получить согласие на «игру по правилам»
и согласовать цели;

на
деятельность предприятия оказывает влияние не только его управляющая система,
но и внешняя среда, которая управляема только в небольшой степени;

при
увеличении масштабов предприятие приобретает черты эволюционной системы —
становится слишком сложным для управления и стремится сдвинуть свою цель с той,
которая нужна владельцу, на собственные выживание и комфорт.

Различные стили управления бизнесом

Независимо от того, руководит ли бизнес-менеджер отделом, командой или целой организацией, ему необходимо знать различные стили управления.

Знание этих стилей важно для понимания природы управления бизнесом. Ниже приведены восемь типов управления бизнесом, к которым могут приспособиться руководители предприятий

Ниже приведены восемь типов управления бизнесом, к которым могут приспособиться руководители предприятий

1. Демократический стиль управления

Демократический стиль управления способствует установлению доверительных отношений и взаимопонимания между сотрудниками организации и высшим руководством.

Руководители обычно запрашивают мнение сотрудников перед принятием решений. Менеджеры, придерживающиеся этого стиля управления, охотнее пробуют новые идеи.

2. Стиль управления «laissez-faire»

Руководители компаний, придерживающиеся принципа laissez-faire, не верят в микроменеджмент сотрудников.

Сотрудники могут свободно работать над поставленными перед ними задачами. Это наиболее подходящий стиль управления для руководства командой опытных профессионалов.

3. Автократический стиль управления

Автократические руководители ориентированы на результат и эффективность. Они тщательно контролируют сотрудников, следя за тем, чтобы все следовали организационной политике.

Такой стиль управления удобен, когда в компании работают неопытные сотрудники, которым необходимы четкие и строгие инструкции по выполнению работы.

4. Совместный стиль управления

Совместный стиль управления требует координации действий менеджеров, руководителей и сотрудников для достижения общих целей.

При таком стиле управления все сотрудники различных подразделений работают вместе, чтобы помочь организации достичь поставленных целей.

5. Тренерский стиль управления

Бизнес-менеджеры, обладающие качествами тренера спортивной команды, могут адаптироваться к тренерскому стилю управления

Они должны уделять особое внимание развитию сотрудников и знать, что мотивирует всех членов команды

Тренерский стиль управления помогает руководителям выявить сильные и слабые стороны каждого члена команды. Он помогает подтолкнуть сотрудников к выходу за пределы своих возможностей и увеличить их потенциал роста.

6. Трансформационный стиль управления

Трансформационный стиль управления — это подход, который используют руководители предприятий для того, чтобы направлять свои организации в нужное русло.

Трансформационные менеджеры не только следят за различными изменениями, происходящими в организации. Они также вносят свой вклад в управление моральным состоянием сотрудников, которое в такие периоды может снижаться.

7. Бюрократический стиль управления

Бюрократический стиль управления предполагает распределение задач между сотрудниками в рамках четко определенной иерархии.

Этот стиль управления предполагает акцент на правилах и процедурах, а не на сотрудничестве. Он вполне успешен в высоко регулируемых отраслях, но менее успешен в творческих отраслях.

8. Транзакционный стиль управления

Менеджеры с транзакционным стилем управления верят в повышение эффективности работы сотрудников с помощью бонусов и поощрений.

Они играют роль лидера и дают четкие указания для повышения эффективности работы и обеспечения соответствия сотрудников ожиданиям бизнеса.

С помощью различных систем управления бизнесом руководителям легче справляться с работой малых и больших коллективов в своих организациях.