Авторитарность, авторитарный стиль: преимущества и недостатки способа управления, стиль общения с точки зрения психологии

ЛидерТаск: функциональное приложение для управления персоналом

Гарантией успешного завершения любого проекта является выбор эффективного стиля управления и подходящего инструмента для управления рабочими процессами. Ведь кроме организации стиля управления и работы персонала, менеджер должен наладить множество других сопутствующих процессов: назначить исполнителям задачи, отслеживать их прогресс, управлять ресурсами

Также важно организовать взаимодействие между участниками команды в рамках одной системы

Все эти задачи можно решить в приложении ЛидерТаск. Делегировав задания исполнителям, менеджер будет оповещён о сроках и прогрессе их выполнения. Сможет отследить результативность каждого сотрудника и сравнить его достижения с общими успехами команды. Программа подходит для планирования, держит в курсе всех дел, происходящих в компании. Помогает организовать общение между исполнителями и руководством посредством удобного корпоративного чата.

Приложение своевременно уведомит о появлении новой задачи или изменении её статуса. Не позволит пропустить критический срок её исполнения

Поможет организовать слаженную работу сотрудников, грамотно распределить задачи с учётом важности, приоритетности. Обеспечит полный контроль над деятельностью команды

***

Как выбрать подходящий стиль руководства

И авторитарный, и демократичный стиль в определённых условиях повышают работоспособность и результативность сотрудников. Главное использовать их в подходящей среде.

Стратегия выбора модели руководства «на все времена» изначально утопична. Поэтому в менеджменте появилась новая классификация управленческих стилей, включающая:

Одномерную модель управления, не изменяющуюся под воздействием внешних факторов. В неё входят все классические стили: авторитарный, либеральный, демократический.
Многомерная тактика, подразумевающая изменение формы управления под воздействием различных обстоятельств. Данный вариант признан более работоспособным и эффективным.

На выбор модели управления влияют:

Тип личности руководителя;
Его профессиональный опыт;
Поставленные задачи;
Сфера деятельности компании;
Особенности и характеристики команды.

При прохождении различных этапов развития в компаниях разумно применять соответствующие стили управления. При открытии стартапа главная задача руководства – выживание в сложных экономических условиях. Поэтому управление должно быть сосредоточено в одних руках. При устойчивом росте, открытии новых направлений важна инициатива и вовлеченность персонала и т.д.

***

Эмоциональное лидерство и шесть его типов

Американский писатель и психолог Дэниэль Гоулман предложил собственный подход к лидерству, изложив его в произведении «Эмоциональный интеллект», долгое время находившемся в топе изданий New York Times. В нём он описал шесть видов эмоционального управления:

Визионерский. Подходит для компаний, планирующих открытие новых направлений развития. Управленцы обозначают направление движения команды. Методы и средства исполнители выбирают самостоятельно.
Наставнический. Лидер команды ориентирован на развитие её участников, является для них примером для подражания. Старается связать цели каждого члена коллектива с задачами проекта и организации. Такой тип управления оптимален для инициативных команд, стремящихся к профессиональному росту. Но, из-за активного контроля у исполнителей может появиться неуверенность в себе.
Аффилиативный стиль строится на поддержании гармонии внутри команды путём объединения всех её участников. Он помогает наладить коммуникации, сформировать благоприятную психологическую обстановку, наладить доверие между людьми. Но, производительность и результативность при таком подходе могут пострадать.
Демократический. Основан на коллективном управлении, совместном принятии решений. Не подходит для кризисных ситуаций, требующих быстрых действий.
Направляющий. Задавая своим подчинённым высокие стандарты производительности, руководитель требует постоянного улучшения результатов. Это может негативно сказаться на состоянии исполнителей. У них может возникнуть ощущение — несмотря на все старания, они всё делают неправильно.
Командующий. Используется чаще всего, но эффективностью не отличается из-за высокой доли критики, неудовлетворённости подчинённых. Оправдан в случаях, когда нужно принимать срочные меры для стабилизации ситуации.

***

Начальник-царь

Хотя то, что можно назвать ретроспективным управлением, также не входит в «официальную» теорию управления, такой стиль изо дня в день широко применяется во всем мире, и большинство его сразу же узнают. Он часто используется в небольших компаниях с авторитарным стилем руководства, где практически отсутствуют формальные системы. Не исключено его появление и в более крупных организациях, где важен результат, а не правила, или же где основным занятием, в силу проводимой в компании политики, является «подача себя».

Основной принцип ретроспективного управления заключается в том, что руководитель, он же высший судья, всегда прав и никогда ни в чем не виноват. Таким способом он может не опасаться за свою должность.

Первый признак ретроспективного управления — это неопределенность с самого начала работ: как правило, цели нечеткие и слишком общие. Если у руководителя просят разъяснений, то он обычно говорит что-то вроде «ну вы же специалист» или «именно поэтому мы вас и взяли», подразумевая, что незнание вопроса свидетельствует о недостаточном профессионализме с вашей стороны. В организации, где появился такой стиль управления, он может распространяться вплоть до самой верхушки управленческого дерева. Правило «руководители должны руководить» — это типичное утверждение вышестоящего начальника, которое, по сути, означает, что вы предоставлены сами себе.

Быть правым означает судить других уже после того, как все закончилось, задним числом приходя к глубокомысленным выводам о том, что нужно было сделать в сложившейся ситуации. Это создает впечатление о руководителе как об умном специалисте, правоту которого нельзя поставить под сомнение. На самом деле, руководитель пользуется уважением, которое дает ему его официальное положение, как заменителем настоящего уважения, которое возникает благодаря опыту и знаниям. Следовательно, занимаемая им высокая должность играет роль защитной стены, а любое сомнение в его знаниях и опыте толкуется как посягательство на его служебное положение и отвергается им с обвинениями в нарушении субординации.

Еще одним отличительным признаком ретроспективного управления является фраза «почему вы не сделали…» Обычно предложения руководителя этого типа выглядят вполне разумными, но они не учитывают временные ограничения и огромное количество других дел, которые можно было сделать. Планирование работ по большей части заключается в принятии решений не делать очень многое, что могло бы иметь смысл, будь у вас на это время. Вместо этого приоритеты расставляются с учетом большей значимости и срочности другой работы.

Если вы всегда правы, значит, другие всегда неправы, поэтому «ретроспективный» руководитель часто жалуется на то, что его окружают идиоты. Однако это позволяет ему почувствовать себя умным и незаурядным — руководители этого типа редко стремятся принять на работу людей лучше себя. Иногда совершенно случайно в ряды серых личностей попадает хороший специалист, но чувство раздражения, которое вызывает ретроспективное управление, во многих случаях приводит к тому, что лучшие люди быстро понимают, в чем тут проблема, и уходят.

Тактика поведения:

Начальник-царь умеет пользоваться преимуществами т.н. «эффекта критики», когда те, кто критикует, воспринимаются как более умные по сравнению с теми, кто предлагает креативные решения. Возможно, такой руководитель тоже креативен, но он поступает так, чтобы его нельзя было ни в чем обвинить. Например, он может выдвигать разные интересные предложения по поводу того, что следует сделать, и это приводит подчиненного в растерянность: если он не будет выполнять указания своего начальника и все пойдет не так идеально, начальник может обвинить его в том, что он не воспользовался его идеей. Если же подчиненный воспользуется идеей начальника и это сработает, начальник может поставить это себе в заслугу. Если же идея не сработает, то начальник может обвинить подчиненного в плохой реализации или сказать: «Это была просто идея», по сути, намекая на то, что подчиненный не в состоянии выдвинуть свои собственные идеи.

Хотя ретроспективное управление не является официальной теорией управления, к сожалению, на практике оно встречается слишком часто. Это своего рода отражение человеческой природы и потребности в контроле, безопасности и общественном признании, которые нередко оказываются важнее ценностей, требующих от человека честности, принципиальности и заботы о других людях.

Стили управления по Курту Левину

Данная базовая типология была разработана в 30-е годы прошлого века, немецким психологом Куртом Левином. Он дал определения и разделил стили управления руководителя на три вида: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарный (диктаторский) стиль

Авторитарному стилю или, как его ещё называют, директивный, присуще единоличное принятие решений. Вся власть находится исключительно в руках одного человека. Руководители в данной роли никогда не советуются с подчинёнными, контролируют все рабочие процессы. Сотрудники только выполняют порученные им задачи. Данный прием лучше подойдет в ситуациях, требующих быстрого принятия решений, когда мнение команды не окажет влияния на решение текущих вопросов. Он оправдывает себя в периоды кризисов в компании, когда между руководством и подчинёнными отсутствует взаимопонимание. В качестве ицициативы в данном случае используется материальное поощрение исполнителей.

Преимущества	Недостатки
Оперативность принятия решений, строгая дисциплина в коллективе.	Низкая мотивация сотрудников.
Конкретизация задач сотрудникам в соответствии со сроками или KPI.	Высокая текучесть кадров из-за быстрого выгорания, снижение качества персонала.
Возможность быстрого получения результатов при ограниченных ресурсах.	Вся ответственность лежит на руководителе, что приводит к стрессу и перегрузкам.

Авторитарный лидер характеризуется высокой сознательностью, повышенным уровнем самоконтроля, пробивной способностью. Таким руководителем можно назвать «железную леди» Маргарет Тэтчер, с 1979 по 1990 занимавшую пост премьер-министра Великобритании. Она не шла на уступки, считая это отказом от своих убеждений. Не проявляла сочувствия к подчинённым, считая это слабостью, и на протяжении всего срока пребывания у власти придерживалась авторитарного стиля. Это яркий пример данного типа.

Либеральный стиль

При выборе данной попустительской модели управления лидер принимает минимальное участие в деятельности команды. Он предоставляет подчинённым полную свободу действий, ограничиваясь наблюдением и советами. При этом каждый участник коллектива больше индивидуально проявляется и ощущает свою причастность к общему делу. Он не ограничен в творчестве и самореализации.

Преимущества	Недостатки
Эффективное взаимодействие в команде.	Руководитель должен полностью довериться команде.
Активная работа всех участников рабочего процесса, отсутствие ограничений в творчестве и генерации новых идей.	Подходит для небольших компаний, занимающихся творческой деятельностью.
Команда старается достигнуть лучшего результата при отсутствии явного материального стимула.	Либеральное управление невозможно на крупных производствах и в отраслях, требующих чёткого соблюдения инструкций.
Благоприятная обстановка в коллективе.

Совокупность этих факторов положительно влияет на эмоциональный фон и удовлетворённость работой сотрудников. Это и есть один из его главных минусов. Подчинённые могут воспринять не вовлечение в рабочий процесс как равнодушие со стороны руководителя. Перестанут серьёзно относиться к своим обязанностям, зная, что в сущности, их никто не будет контролировать.

Демократический стиль

При выборе данного стиля все решения принимаются коллегиально. Руководитель контролирует не сам процесс работы, а результат. Разделяет ответственность за него с участниками команды. Такой руководитель не любит указывать подчиненным. Действует методами убеждения. Готов выслушать любое мнение, даже, если оно противоречит его утверждениям. Демократическая модель подойдёт компаниям с квалифицированным, высоко мотивированным персоналом.

Преимущества	Недостатки
Высокая мотивация сотрудников, позволяющая получить лучший результат.	Растягивание времени принятия решений из-за постоянных совещаний.
Доверительные и партнёрские отношения внутри коллектива.	Риск несоблюдения сроков выполнения задач.
Лояльность исполнителей по отношению к руководству.	Руководитель должен уметь работать с возражениями и адекватно воспринимать критику.
Достаточная организованность, ответственность персонала, не требующая постоянного контроля.	Подходит только для зрелых, опытных команд, способных работать самостоятельно.

Пример руководителя-демократа: известный мультипликатор, основатель студии Disney, Уолт Дисней. Он всегда обсуждал свои идеи с подчинёнными, прислушивался к их предложениям. Но, в зависимости от ситуации, право выбора он всегда оставлял за собой.

***

Классификация стилей управления К. Левина

Следует отметить, что исследования в области лидерства проводились еще ранее. Так, немецкий психолог Курт Левин в 1939 году проводит следующий эксперимент. В рамках исследования школьников поделили на три группы, руководители которой по-разному должны были организовать командную и личную работу.

По результатам исследования Левин выделил три стиля лидерства.

1. Авторитарный тип лидерства. Когда руководитель дает четкие указания, максимально точно ставит цели, выбирает способ решения задачи и сроки ее реализации. Руководство сосредоточено в руках одного человека. Делегирование полномочий отсутствует. Количество правильно выполненных задач максимальное. Однако, работники не могли проявить инициативу, не принимали решения самостоятельно, и не несли ответственности за конечный результат. Интересы бизнеса на первом месте, интересы персонала не учитываются. Мотивирование персонала на основе угроз, приказов, наказаний.

Плюсы: высокий уровень дисциплины, прозрачность действий.

Минусы: отсутствие инициатив, большая текучесть кадров, повышение уровня стресса в коллективе, отсутствие возможностей самореализации и развития.

2. Демократический тип лидерства оказался, по мнению ученого, самым эффективным. Руководитель дает высказывать идеи подчиненным, прислушивается к их мнению. Люди максимально реализуют свой потенциал, при этом командное взаимодействие на высоком уровне. Качество выполненных задач выросло значительно, а вот скорость выполнения упала. Удовлетворенность персонала от работы высока, тем не менее, к руководителю должны предъявляться особые требования – он должен быть достаточно квалифицированным, чтобы контролировать все результаты и нести ответственность.

Плюсы: высокая мотивация к труду, низкая текучка, генерируются новые идеи, командная работа, повышение результативности выполненных задач.

Минусы: увеличивается время принятия решений.

3. Либеральный (или попустительский) тип лидерства. Иными словами – полное отсутствие управления. Когда работники самостоятельно принимают решения и несут за них ответственность. Задания, сроки их выполнения и порядок действий – все организуется непосредственно исполнителем. Качество и количество выполненных задач на низком уровне. Данный тип характерен для руководителей, у которых отсутствуют лидерские качества.

Плюсы: дружный коллектив, отсутствие конфликтов, высокий уровень доверия, мотивации персонала.

Минусы: отсутствие у руководителя авторитета, отсутствие делегирования полномочий, при возникновении сложных ситуаций возможен хаос среди персонала.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

В данной теории описывается пять управленческих стилей, связанных с заботой о людях и процессе производства. Она имеет вид системы координат, состоящей из 9 делений по вертикали и горизонтали. На вертикальной шкале отмечается отношение к людям. На горизонтальной – к поставленным задачам. За приверженность той или иной стратегии руководителю присваивается оценка от 1 до 9. На основании полученных данных определяются следующие краткие стили в управлении:

1.1 Примитивный. Такие лидеры не заботятся о том, что происходит в компании, бывает, люди для них являются второстепенным фактором. Занимают своё кресло чисто формально. Такая стратегия не способна существовать длительное время. Рано или поздно придётся сменить основной стиль управления или компания просто прекратит своё существование.
1.9 Социальный. Менеджеры данного типа полностью ориентированы на подчинённых. Они готовы поддержать их в любую минуту и внимательно относятся к потребностям своей команды. Их любят и ценят исполнители, но могут пользоваться чрезмерной мягкостью своих начальников.
9.1 Авторитарный. Представляют собой антипод предыдущего типа

Для них важно выполнение задач любыми средствами. Они сами принимают решения, не интересуясь мнением подчинённых

Те только беспрекословно исполняют все распоряжения. Сохраняют дистанцию, не сближаются со своими сотрудниками.
5.5 Производственно-социальный. Этот подход управления является «золотой серединой» в отношении производственных задач и общения с персоналом. Руководитель старается найти компромисс с исполнителями в решении всех вопросов.
9.9 Командный. Руководитель получает максимальную оценку по шкале «Люди» и «Задачи». То есть он умело и грамотно организует работу в коллективе, вовлекая его участников в процесс принятия решений. Команда не останавливается на полпути, быстро справляется с любыми заданиями. Работает слаженно и точно, как единый механизм.

По мнению разработчиков теории, Блэйка и Моутона, к последнему типу управления должны стремиться все менеджеры.

***

Начальник-гриб

В широко распространенной метафоре начальник-шампиньон «сажает вас по колено (или еще глубже) в грязь и держит в потемках».

На практике это означает, что вам приходится делать всю ту работу, которую он делать не хочет. Такие руководители не делятся с вами информацией и в целом вас игнорируют, поэтому вы не в курсе их планов и того, что происходит в организации.

В большинстве случаев таких начальников больше заботит их собственная карьера и имидж. Всем, кто воспринимается ими как угроза, они намеренно мешают делать карьеру, поскольку их способности могут выставить начальника-шампиньона в плохом свете.

У начальников-шампиньонов могут быть свои любимчики, которых они окружают заботой, поручая им самое легкое, других же отодвигают в сторону и заставляют делать грязную работу.

Руководитель может превратиться в начальника-гриба, если ему совершенно безразличны все или некоторые его подчиненные. Иногда такие начальники просто некомпетентны и не знают, как вести себя по-другому.

Тактика поведения:

Если вы серая мышка, которая предпочитает не высовываться и избегает общества других людей, то вам, возможно, и понравится начальник-шампиньон, при условии, что он не будет перегибать палку. Кому-то же надо делать непопулярную работу, а вам в этой роли будет удобно и безопасно. И то, что вы не занимаетесь никакой другой работой, кроме непопулярной, тоже вам на руку, потому что благодаря этому вы уходите домой в положенное время. Не все рождаются с амбициями.
С другой стороны, начальник-шампиньон, который мешает вашему карьерному росту и не дает вам возможности выделиться, может вас раздражать. Будьте настойчивы. Поговорите со своим начальником о его действиях и последствиях этих действий. Не становитесь тряпкой, о которую все вытирают ноги и которая благодарна за любые объедки, перепадающие ей со стола руководства. Помните, что у вас в любом случае больше возможностей, чем вы думаете.

Стили управления по теории Дугласа МакГрегора

Дуглас МакГрегор — американский профессор менеджмента и ученик Маслоу, он создал две теории: X и Y, которые описывают противоположные взгляды на сотрудников.

Теория X негативно описывает типичного работника: безответственный, не амбициозный, не любит трудиться и думать, преследует только личные цели.

При таком подходе руководители полностью контролируют сотрудников и используют метод «кнута и пряника» — за успехи выделяют вознаграждение, а за ошибки делают выговор.

Этот метод подходит для сотрудников с низкой мотивацией, на потоковом производстве однообразного товара, например, при ручном труде или на сборочной линии.

Теория Y позитивно описывает типичного сотрудника: мотивированный, получает удовольствие от работы и добровольно стремятся к самосовершенствованию.

С такой точки зрения сотрудники достаточно ответственны, чтобы контролировать только результат, а не процесс труда. Руководство выстраивает более личные отношения с подчиненными, но сохраняет стандарты работы, которые обеспечивают качество продукции.

Управленческая решетка Блэйка-Моутон

Роберт Р. Блейк — теоретик менеджмента, а Джейн С. Моутон была его студенткой, а позже стала коллегой. Вместе они разработали управленческую решетку, в которой они разделили пять стилей управления по степени заботы о людях и о результатах труда.

Примитивное или равнодушное руководство. Руководитель прилагает минимальные усилия, которых будет достаточно, чтобы не потерять работу. Он равнодушен и к подчиненным, и к целям компании, избегает ответственности, а при серьезных трудностях меняет стиль управления или теряет работу.

Социальное руководство. Такие руководители заботятся о комфорте и безопасности сотрудников, потому что думают, что это повысит их мотивацию и производительность. При таком управлении в команде позитивная, но не продуктивная атмосфера, а достижение целей компании страдает.

Авторитарное руководство или «сделай или умри». Руководители давят на персонал и игнорируют их потребности ради высокой производительности. Применяется для антикризисного управления на предприятиях, которые находятся на грани выживания.

Производственно-командное руководство. Средняя забота о сотрудниках и о результатах труда — попытка руководителей найти компромисс. При таком стиле управления потребности людей не удовлетворены и производительность остается на среднем уровне.

Командное или разумное руководство. В этом стиле руководитель заботится и о сотрудниках, и о результате труда, поощряет командную работу и инициативу подчиненных. Работники чувствуют себя частью компании, поэтому сами вносят вклад в достижение целей организации и берут на себя ответственность за результат.

Заключение

Идеального стиля управления не существует. Каждому стилю управления характерно начилие своих плюсов и минусов. Поэтому, главная задача каждого эффективного руководителя – грамотно использовать различные подходы и модели с учётом ситуации в компании и психологической обстановки в коллективе.

Для успешного управления бизнесом эксперты рекомендуют использовать ситуационный менеджмент, подбирая стиль руководства, более уместный в данной ситуации

Чтобы достичь высоких результатов в работе, важно научиться соблюдать баланс между различными моделями управления. Именно такой подход даст реальный шанс на успешное выполнение любого проекта