Антикризисные меры: как сохранить бизнес и заложить основу для развития после кризиса

Понятие и разновидности антикризисных стратегий

Чтобы преодолеть кризис, каждая компания выбирает определенную стратегию — разрабатывает план действий, содержащий основные задачи, которые нужно решить в строго установленные сроки. Еще один важный элемент любой антикризисной стратегии — систематический контроль. Он дает понять, насколько эффективны принимаемые меры, в случае необходимости — внести коррективы. 

Итак, антикризисная стратегия может быть:

• стратегией поворота или активного приспособления (когда изменения внешних условий дают компании возможность, например, создать новый вид продукта и таким образом подвинуть конкурентов, или переориентироваться на другой рынок);

• восстановительной (ее цель — устранить препятствия, ликвидировать последствия кризиса и восстановить финансовую состоятельность и конкурентоспособность предприятия);

• стратегией выхода или свертывания производства (если предприятие работает в убыток, производство останавливается, активы переводятся в другие сферы);

• консервативного поведения;

• функциональной, которая, в свою очередь, бывает кадровой или управленческой, финансовой, маркетинговой, производственной. 

Выбор антикризисной стратегии — ответственный шаг, от которого зависит и финансовая состоятельность компании, и даже ее дальнейшее существование.

Антикризисные мероприятия в стратегии против банкротства

После принятия заявления начинается процедура наблюдения, обеспечивающая сохранность имущества ответчика на протяжении всего рассмотрения дела.

По итогам наблюдения в рамках дела часто прибегают к такой эффективной мере предотвращения несостоятельности, как финансовое оздоровление — комплекс антикризисных действий, направленных на восстановление деятельности должника. Исходя из основных характеристик стратегии банкротства, различают санацию двух типов.

1. Защитная тактика. Реализуется посредством мероприятий, нацеленных на сбережение основных фондов путем сокращения объемов производства и подписания договоренностей об отсрочке платежей. Такая тактика, схожая с анабиозом, имеет смысл, если ожидается оживление рынка после затяжного кризиса. Практически всегда защитный метод применяется при возникновении внешних причин для банкротства.
2. Наступательная тактика, включающая в себя в первую очередь стратегические меры. Способ применим, если критическое состояние компании возникло по внутренним причинам (неэффективное руководство, вялый маркетинг).Тактика нацелена на изучение и завоевание новых рынков сбыта продукции, внедрение современных технологий на производстве, обновление технических средств, переквалификация персонала, набор новых, перспективных кадров.

Еще одним действенным методом для восстановления платежеспособности субъекта является передача контроля над компанией под внешнее управление. В этот период юридическим лицом управляет антикризисный менеджер. Основные характеристики стратегии банкротства он представляет сторонам дела на собрании кредиторов, где предоставляет план выхода из кризиса.

Экономистами разработаны несколько методик, позволяющих предотвратить банкротство на начальной стадии. Ведь чем раньше разработана стратегия борьбы с кризисом, тем больше шансов выйти из создавшегося положения и избежать этапа, ставящего точку в деле — конкурсного производства.

Особенности антикризисного управления на примере ООО «Эльдорадо»

Популярная европейская сеть по продаже бытовой техники «Эльдорадо» столкнулась с экономическим кризисом в 2008 году, когда налоговые службы объявили о задолженности размером в 15 млрд. рублей. Как следствие, у организации пошатнулась репутация, банки потребовали немедленного погашения долгов в 400 млн. долларов, а постоянные поставщики прервали сотрудничество.

Несмотря на трудности, Эльдорадо не пошатнулись в финансовом плане — помог в этом заем в размере 500 млн. долларов у международной инвестиционной группы, которая впоследствии выкупила у владельца Эльдорадо контрольный пакет акций и стала 100% собственником, которым остается по сей день.

Новый владелец PPF сразу же начал применять антикризисные действия, которые имели большой успех – несмотря на трудности, организация потеряла всего 1% от продаж.

Антикризисный план состоял из таких действий:

• Изменение товарной и транспортной логистики – объемы партий на складах были значительно урезаны, а доставка товара начала проходить мелкими партиями, благодаря чему удалось сократить расходы на транспортировку;
• Введение системы «продажа по образцам» – товар поступает к покупателю от производителя, компания выступает в роли посредника, снимающего процент за организацию сделки – так сократились растраты на хранение товара на складах, а у компании понизились риски нереализованной продукции;
• Снижение расходов на персонал – были урезаны управленческие звенья – количество подчиненных у каждого менеджера увеличилось вдвое. Вместо большого штата менеджеров было решено повысить количество консультантов, что увеличивали продажи в локальных точках сбыта. В общей сумме было уволено около 12 тысяч сотрудников.

Эти действия помогли удержать компанию на плаву и сохранить конкурентоспособность на рынке, однако в принятии управленческих решений были приняты и существенные ошибки.

Например, организация решила ужесточить условия для работников, сократив их заработную плату в несколько раз и возложить на них дополнительные функции, отнимающие время на выполнение прямых обязанностей. Была ликвидирована система поощрений (теперь сумма заработка не зависела от уровня продаж каждого отдельного сотрудника, а распределялась по региональным отделениям).

Как итог – большая волна увольнений по собственному желанию. Уходили даже опытные сотрудники, проработавшие более трех лет.

Падения уровня квалификации сказалось на сервисе компании – продажи упали, а количество возвратов и недовольства со стороны клиентов возросли в разы. Причина тому – непрофессиональная консультация, исправить которую не способны даже постоянные тренинги и обучающие программы, на которые Эльдорадо регулярно тратит деньги.

Как видно на этом примере, экономия на персонале приводит к нежелательным последствиям: на рынке у Эльдорадо появился серьезный конкурент – М.видео. В данное время идут разговоры о возможном слиянии двух организации или о выкупе Эльдорадо М.видео.

Как видно на этом примере, система антикризисного менеджмента носит индивидуальный характер и должна учитывать особенности конкретного предприятия.

Сущность и функции антикризисного менеджмента

Антикризисный менеджмент – это комплексная система управления, направленная на предотвращение и устранение финансового кризиса организации, и ликвидацию его негативных последствий.

Главная цель принятия антикризисных управленческих решений – восстановление деятельности предприятия, пострадавшего от неблагоприятных экономических обстоятельств.

На пути к достижению этой цели, антикризисный менеджмент выполняет комплекс таких задач:

1. Своевременная диагностика и выявление слабых мест в экономике предприятия;
2. Подготовка к кризисной ситуации (накопление капитала, экономия ресурсов, сокращение закупок и замораживание резервов);
3. Предотвращение кризисной ситуации;
4. Погашение задолженностей и решение проблемы неплатежеспособности перед сотрудниками, акционерами и кредиторами;
5. Восстановление экономической устойчивости и установление прочных позиций на рынке;
6. Принятие превентивных мер во избежание объявления банкротства или ликвидации компании;
7. Устранение последствий и возмещение нанесенного ущерба;
8. Организация посткризисной деятельности компании, что должна сроиться с учетом факторов и обстоятельств, что привели к негативным последствиям.

Объекты антикризисного управления – компании, организации и предприятия, пострадавшие от финансовых проблем. Также проведение антикризисных мероприятий предусмотрено законодательством в отношении региональных, муниципальных и региональных структур.

Субъекты антикризисного управления – собственники и специалисты, разрабатывающие и внедряющие комплекс мероприятий.

Финансовый кризис предприятия – локальная угроза экономической стабильности предприятия, во время которой растет внутренняя и внешняя задолженности, падает платежеспособность и повышается угроза банкротства и ликвидации компании.

Сущность антикризисных мер выражается в таких положениях:

1. Кризисные ситуации могут быть предотвращены, ускорены или вызваны искусственно;
2. Кризис может быть приостановлен, перенесен или ускорен;
3. Финансовый удар по компании можно свести к минимуму;
4. Процессы разрушения компании могут управляться менеджментом:
5. Компания должна быть готова к любым непредвиденным неблагоприятным ситуациям.

Бизнес-идея №1309. Проблемы человечества, решение которых сделает вас миллиардерами

Когда мы говорим о бизнес-идеях на страницах нашего портала, то, все чаще, мы имеем в виду различные идеи малого и среднего бизнеса, а также всевозможные инновационные стартапы со всего мира. Как правило, наиболее успешными становятся те проекты, которые решают наиболее распространенные проблемы клиентской аудитории. И чтобы создать, пусть небольшой, но стабильный бизнес, приходится выделять какую-то определенную аудиторию потенциальных клиентов, проводить исследование их проблем и желаний, после чего запускать бизнес.

Но что если посмотреть на ситуацию глобальнее? Что если выбрать в качестве идеи для бизнеса максимально обширную аудиторию клиентов? Что если попытаться решить такие проблемы или воплотить такие фантазии аудитории, которые беспокоят и будоражат воображение почти всего человечества?

Сегодня вы узнаете о нескольких глобальных проблемах (или желаниях – называйте, как хотите) человечества, решение которых сделает вас миллионерами. Да что там скрывать – решение этих вопросов, скорее всего, сделает вас долларовыми миллиардерами.

Конечно, решить такие проблемы очень непросто. Лучшие инженеры, ученые, дизайнеры и разработчики по всему миру не первый год пытаются найти решение этих задач. Но кто знает, возможно, именно вам удастся найти наиболее простое, доступное и эффективное решение, которое сделает жизнь людей намного лучше. А вы станете знаменитыми, успешными и финансово независимыми. Начнем с первой такой общемировой проблемы.

Управление персоналом в условиях кризиса

Отдельно нужно сказать об управлении персоналом в условиях ликвидации кризиса. Если своевременно отслеживается появление внешней угрозы и есть время для планомерного проведения изменений, то серьезных проблем не возникает. Однако в большинстве кризисных ситуаций все организационные изменения в части управления затратами, дебиторской задолженностью и денежными средствами должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Все это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала и довести до него план по выходу из кризиса. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов.

Личный опыт

Анна Нехина

С кадровой проблемой в ходе кризиса придется сталкиваться постоянно. Для обеспечения некоторой стабильности кадров хотя бы на низшем и среднем уровнях, необходимо планировать денежные потоки предприятия таким образом, чтобы никогда не возникало задержек по выплате заработной платы. Ведь именно выплата заработной платы является, как мне кажется, основным индикатором платежеспособности предприятия для его рядовых сотрудников. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния предприятия. Слухов все равно избежать вряд ли удастся, но при сочетании режима конфиденциальности и мероприятий, направленных на повышение лояльности “родному заводу” (вручение грамот, поздравления, трудовые конкурсы), я думаю, настроение коллектива будет гораздо более позитивным, чем если пустить ситуацию на самотек.

После разработки плана финансового оздоровления необходимо разъяснить коллективу, в чем именно он заключается, и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением.

Марина Осипова

Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым антикризисным мерам. Этих сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить

Грамотная работа с персоналом таким образом поможет осуществить вышеописанные мероприятия и будет способствовать ликвидации кризиса на предприятии.

Подстройся под обстоятельства

Гибкость – незаменимое качество успешного предпринимателя. Именно способность приспосабливаться к изменчивым внешним условиям – скачку курса доллара, смене партнёров, спаду интереса клиентов – позволяет бизнесу развиваться и оставаться рентабельным.

Екатерина Калашникова рассказала о том, как ей удалось спасти своё дело: «Когда стартовал кризис 2012 года, нам пришлось полностью поменять целевую аудиторию клиентов и выйти зарубеж. До кризиса наша аудитория была преимущественно российской. Один урок с носителем языка минимальной длительности стоил примерно 500 рублей (13 долларов). После кризиса преподаватели также ожидали от нас зарплату в долларах, так как они являются носителями языка и проживают в США и Канаде, то есть для них ничего не изменилось. Стоимость же в рублях для студентов в пик кризиса составила 1000 рублей. Искать учителей с более низкой квалификацией и терять в качестве мы не хотели, поэтому разместили всю рекламу на зарубежных площадках для русскоязычной аудитории. Сейчас 50% наших студентов из Европы и Израиля, где наш долларовый прайс их очень радует в сравнении с евро. Таким образом молодой бизнес был реанимирован и процветает».

Что такое антикризисный маркетинг?

Под антикризисным маркетингом подразумевается поиск скрытых возможностей рынка, которые в обычных условиях игнорируют, оставляя на «черный день». Знание подобного нюанса позволяет не только остановить падение рынка или отдельного его сегмента, но и обеспечить рост даже в условиях кризиса.

Существуют два ключевых показателя: объем рынка, рассчитанный исходя из продаж, и объем рынка, рассчитанный исходя из потребностей. Второй показатель, как правило, превышает первый в несколько раз. Это значит, что у покупателей существует потребность в приобретении товара, но по каким-то причинам она не реализуется, и товар остается лежать на складе. Разница между вторым и первым показателями выявляет недополученный объем продаж, то есть скрытые возможности рынка. Задача антикризисного маркетинга заключатся в предложении покупателям того, что соответствует их реальным потребностям.

Но потребности формируются не сами по себе, а под влиянием идеи. Другими словами, в человека внедряется идея, которая превращает его в потребителя и мотивирует на покупку товара, позволяющего реализовать данную идею.

Создание УТП

Целый год ушел на то, чтобы определиться, чем мы отличаемся от других компаний. Мы решили отказаться от лидерства в низком чеке, так как не хотели дальше жертвовать качеством продукции. Улучшение качества привело к повышению стоимости и в 30 раз снизило количество рекламаций.

Необходимо было донести покупателям выработанное преимущество – лидерство в соотношении стоимости и качества, но для этого было недостаточно измененного внешнего вида и использования более качественного текстиля.

Наши партнеры из компании Via Ferrata предложили попробовать произвести диван-кровать на основе металлического каркаса, так как единая конструкция каркаса со встроенным механизмом трансформации гораздо надежнее.

На мебельном производстве. Фото из архива компании.

Поначалу я восприняла эту идею с осторожностью, было решено сделать пробную модель и посмотреть, как ее воспримут покупатели. Уже через три месяца новая модель полностью заместила деревянный аналог, несмотря на более высокую стоимость

Увидев, что даже в турбулентные времена покупатель готов доплачивать за качество и надежность, мы разработали и запатентовали линейку диванов на металлокаркасе с разными системами раскладывания.

Мы позиционировали ее как металлическую платформу NEXT, и это стало значительным конкурентным преимуществом и нашей фирменной отличительной особенностью. Некоторые процессы производства были нами запатентованы, например, процесс безобойной обивки диванов.

Изобретение таблетки для похудения

Лишний вес – одна из глобальных проблем человечества. Ненормированный рабочий день, постоянные перекусы, не самая полезная еда и сидячий образ жизни – все это приводит к тому, что люди набирают лишние килограммы. Конечно же, проблему можно решить. Спорт и правильное питание могут изменить все. Но, к сожалению, люди очень ленивы, а еще у них просто нет времени на все это. Им хочется решить проблему за один день или не решать ее вовсе. Им хочется таблетку, которая позволит сбросить килограммы без диет и физических упражнений.

Раньше подобные желания вызывали лишь смех. Но сегодня ведутся серьезные разработки в этом направлении. Уже есть первые положительные результаты. Правда, все эксперименты проводятся на мышах. Но кто знает, возможно, через несколько лет кто-то создаст нечто подобное и для людей. А пока мы все ждем этого события, стоит подумать об абонементе в ближайший спортзал.

Шаг 2. Оптимизируйте выход денег из бизнеса

Оптимизация выхода денег из бизнеса – это работа с денежным потоком: выходить из компании должно меньше, чем поступать в нее.

Для оптимизации выхода денег можно:

• Перенести какие-то некритичные выплаты на другую дату или попросить отсрочку платежа. 
• Договориться с арендодателем о снижении арендной платы. 
• Урезать необязательные расходы, например, перейти на более бюджетный кофе для кофемашины, отказаться от ненужных подписок, подумать о закупке канцелярии в другом магазине. 
• Попробовать перенести часть задач на аутсорс – в небольших компаниях отдать бухгалтерию, уборку или поиск кадров на аутсорс обычно дешевле, чем содержать штатного сотрудника.

Основная задача – сделать все возможное, чтобы сократить исходящий поток денег и не навредить при этом работе компании. 

Восстановление компании в процедуре банкротства

В российском законодательстве о банкротстве имеются 3 реабилитационные процедуры банкротства: внешнее управление, финансовое оздоровление и мировое соглашение.

Внешнее управление и финансовое оздоровление – это реабилитационные процедуры банкротства, целью которых является восстановление платежеспособности предприятий.

Восстановленной считается платежеспособность в случае отсутствия признаков банкротства, то есть просроченной на срок более 3 месяцев задолженности в размере не менее 300 тысяч рублей.

Они вводятся на срок 18 месяцев и могут быть продлены еще на 6 месяцев.

Они предполагают план финансового оздоровления или внешнего управления.

Разница между ними в том, что во внешнем управлении органы управления должника отстраняются и все полномочия переходят к внешнему управляющему и собранию кредиторов.

В ходе финансового оздоровления, задачей арбитражного управляющего является контроль за выполнением плана финансового оздоровления.

Процедуры внешнего управления и финансового оздоровления в 2020 году были введены в отношении 1,7% организаций (173 в абсолютном выражении).

То есть, реабилитационные процедуры банкротства оказались эффективны менее, чем в 0,1% случаев. 10 из более, чем 10 000 введенных процедур банкротства (кроме наблюдения).

По данным статистики Верхновного суда РФ по состоянию на начало 2020 года, осталось лишь 30 действующих процедур финансового оздоровления и 353 процедуры внешнего управления.

И это не удивительно, ведь процедуры внешнего управления и финансового оздоровления носят компромиссный и противоречивый характер:

• предусматривают дефолт по обязательствам должника при введении процедуры, что усложняет и без того тяжелую ситуацию;

• не предусматривают каких-либо преимуществ и гарантий инвесторам, готовым вложить деньги в предприятие, находящееся на грани банкротства;

• не предусматривают защиту должника от агрессивных кредиторов, которые имеют исключительно фискальный интерес и чужды идеям антикризисного управления и восстановления экономики;

• лишены возможности привлечения заемного финансирования, поскольку имеют признаки банкротства, не имеют свободных залогов и для банков являются рискованными клиентами;

• практически не имеют возможности участия в тендерах и закупках, поскольку являются финансово неустойчивыми и, следовательно, не надежными поставщиками и подрядчиками;

• не предусматривают участие государства в процедурах банкротства путем выдачи гарантий или субсидирования государственно полезных видов деятельности.

Но на самом деле и нельзя рассчитывать на них как на способ восстановления платежеспособности, если, фактически, отсутствует само антикризисное управление.

Арбитражный управляющий в силу особенностей правового статуса не имеет возможности заниматься антикризисным управлением, поскольку законом о банкротстве ему запрещено ошибаться и рисковать. А антикризисное управление – это исключительно рисковая деятельность.

Содержание процедуры банкротства, а именно, само антикризисное управление остается в зоне ответственности владельцев компании. Только в случае его наличия и реализации возможно восстановление платежеспособности в реабилитационных процедурах банкротства.

Поэтому еще раз обращаю внимание на необходимости разделения понимания юридического и экономического подхода к реабилитационным процедурам банкротства:

• юридический подход к антикризисному управлению предполагает лишь введение реабилитационной процедуры банкротства, утверждение плана и соблюдения законодательных правил ее проведения;

• экономический поход предусматривает выявление причин кризиса и их устранение.

Эффективное антикризисное управление будет происходить в том случае, если каждый из этих элементов будет реализован.

Пускать, но не выпускать деньги из компании

Дальше нужно позаботиться о денежном потоке. Главное правило такое: деньги в компанию впускаем, но стараемся не выпускать. Для этого советую:

• Спрогнозировать выручку и поступления по заключенным и планируемым договорам, чтобы понимать, сколько денег поступит в компанию.
• Спрогнозировать платежи по кредитной задолженности и новым закупкам, чтобы понимать, сколько денег уйдет.
• Вести платежный календарь, чтобы контролировать каждый платеж и не оплачивать счета до последнего дня.
• Договориться с поставщиками, например: уйти от предоплаты, увеличить срок постоплаты, размер товарного кредита, попросить скидку, договориться об отсрочка по аренде.
• Договориться с клиентами: увеличить предоплату, урезать лимиты и отсрочки.
• Ввести бартер.
• Работа с дебиторкой, например, выставить лимиты на контрагентов в зависимости от их надежности, строго отслеживать сроков погашения, прописать в договорах санкции за просрочку.
• Продать дебиторку с помощью факторинга.
• Перекредитоваться: заменить кратко- и среднесрочные кредиты и займы на долгосрочные), страховаться овердрафтом — это поможет растянуть платежи на больший срок и уменьшить выбытие денег из компании. 
• Распродать или сдать в аренду ненужное имущество.
• По возможности не брать дивиденды.

Такие меры позволят сохранить денежный поток. Еще советую согласовывать каждый платеж, чтобы не выпускать лишние деньги из компании. Это не значит, что нужно вообще никому не платить, но по возможности стоит пробовать договариваться о новых условиях. 

Выявление признаков кризиса в деятельности компании

Своевременная диагностика наличия и определение степени проявлений кризиса — гарантия своевременных и эффективных антикризисных решений. Единственно верная основа для разработки таких решений — анализ динамики показателей хозяйственной деятельности и выявление на его основе факторов, которые привели к проявлениям кризиса. От набора этих факторов зависит перечень мероприятий, которые помогут компании преодолеть его.

С экономической точки зрения предприятия постоянно рискуют оказаться подвержены трем видам кризиса:

• Кризис сбыта возникает как за счет внешних факторов (недостаточная конкурентоспособность продукции или услуг компании, падение платежеспособности покупателей, действия конкурентов и т. п.), так и по внутренним причинам (неэффективная маркетинговая политика, неправильный выбор сбытовой и ценовой модели реализации продукции или услуг). Как следствием — падение объемов продаж до уровня, который не обеспечивает покрытие переменных и постоянных издержек компании.
• Кризис издержек в первую очередь вызывают такие внутренние факторы, как неэффективная структура бизнес-процессов, слабый контроль за динамикой переменных расходов, неоправданно высокий рост постоянных расходов, низкая производительность труда и т. д. Кризис издержек влечет за собой необходимость повышения цены реализации на продукцию или услуги компании для того, чтобы избежать убыточности бизнеса.
• Кризис финансов также в основном обусловлен внутренними факторами, таких как отсутствие эффективной системы управления денежными средствами, несоблюдение баланса задолженностей и неадекватная кредитная политика компании. Проявляется в нехватке денежных средств для обеспечения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств перед кредиторами компании.

Отметим, что кризисы в деятельности компаний не возникают одномоментно — они развиваются постепенно, в несколько этапов:

1. Предкризисное состояние: падает выручка, снижается рентабельность, учащаются кассовые разрывы в операционном денежном потоке, растет просроченная дебиторская задолженность.

2. Вхождение в состояние кризиса: деятельность компании становится минимально рентабельной, наблюдается положительная динамика роста заемных средств и кассовых разрывов, компания начинает испытывать постоянные трудности в погашении обязательств перед своими кредиторами.

3. Кризисное состояние: выражается в убыточности хозяйственной деятельности, постоянных кассовых разрывах, низком уровне платежеспособности и проблемах с привлечением внешнего финансирования. Просроченная кредиторская задолженность растет опережающими темпами по сравнению с текущей.

4. Банкротство: компания не в состоянии вести хозяйственную деятельность и не способна погасить обязательства перед кредиторами.

Исходя из вышесказанного, понятно, что для борьбы с кризисами предприятию необходим управленческий инструмент, который позволил бы ему, во-первых, своевременно диагностировать наличие негативных явлений в хозяйственной деятельности, во-вторых — эффективно предупреждать или устранять их последствия. Таким инструментом выступает режим антикризисного управления.