Что такое жизненный цикл организации и зачем о нём нужно знать

Содержание понятия «развитие организации»

с точки зрения теории организации организационное развитие до сих пор является достаточно спорным и сложным понятием.

Развитие — необратимый процесс, направленный на изменение материальных и духовных объектов с целью их усовершенствования. Развитие — это универсальное свойство материи и сознания, всеобщий принцип объяснения истории природы, общества и познания.

Под развитием обычно понимают:

1. увеличение сложности системы, появление новых элементов;
2. улучшение приспособленности к внешним условиям (например, развитие организма);
3. увеличение масштабов явления (развитие вредной привычки, стихийного бедствия);
4. количественный рост и качественное изменение структуры объекта (например, рост экономики, социальный прогресс).

Закономерности развития:

1. необратимость (развитие предполагаем стабильность, постоянство изменений);
2. качественное изменение (переход от одного состояния к другому);
3. неравномерность (различные элементы, функции, свойства развиваются неравномерно);
4. гетерохронность (асинхронность фаз развития);
5. неустойчивость (развитие всегда проходит через неустойчивые периоды (выражается в кризисах развития));
6. кумулятивность (результат развития предшествующей стадии включается в последующую);
7. дивергентность — конвергентность. Дивергенция — повышение разнообразия в процессе развития. Конвергенция — его свертывание, усиление избирательности.

Существует два основных подхода к определению организационного развития. С одной стороны, организационное развитие (развитие организации) — объективный процесс, происходящий независимо от воли менеджмента. Однако в сложившейся практике под организационным развитием часто также понимают мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях.

Зарождение (Courtship)

Стадия зарождения является первым этапом эволюции и развития организации. На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи, которая сформировалась в голове основателя компании. Данный период эволюции предприятия основывается на мечтах и возможностях, а основной задачей руководителя является создание и развитие глубокой приверженности идее. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера в результат.Наемные руководители на данном этапе развития компании будут бесполезны

Проблемы бизнеса на этапе зарождения

На этапе зарождения любая идея поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов.

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Избыточное волнение, страх и неуверенность	Полное отсутствие страха и низкая приверженность идее
Нечеткие задачи и смешение функций	Избыточное время на обдумывание деталей и затягивание времени
Проблемы в выборе приоритетов: изменить мир или зарабатывать деньги	Излишний акцент на зарабатывании денег

Рецепт успешного прохождения стадии зарождения

Для того, чтобы компания прошла этап зарождения и перешла на стадию младенчества, требуется твердая уверенность собственника в своей идее. Чем скорее будет проведена оценка идеи, доработана идея до «готового» состояния и собраны все доказательства в пользу создания бизнеса, тем быстрее компания начнет развиваться. Основатель должен на данном этапе развития организации вложить все свои усилия в проработку своей идеи и придать ей четкий вид, а затем принять смелое решение о создании компании.

Концепция жизненного цикла Адизеса

Ицхак Адизес стал автором идеи о том, что развитие организации, как и большинства иных систем, имеет циклический характер. Эта идея стала основой теории жизненных циклов организации. Она базируется на выделении стадий развития организации, в основе которой два параметра – гибкость и контролируемость.

Гибкость – это способность организации принимать все внешние изменения и адаптироваться к внутренним условиям, а также способность менеджмента реагировать на нестандартные ситуации.

Контролируемость – это степень регламентации работы организации и её сотрудников, а также жёсткая система контроля.

Адизес говорил об этапах развития организации, которые представлены ниже на схеме. Остановимся на каждом подробнее.

Содержание Введение 2 1. Теоретические аспекты развития организации в современных условиях…………………………………………………………………………. 4 1.1. Сущность организации как социально-экономической системы. 4 1.2.Формы и особенности организационного развития. 9 2. Модели организационного развития………………………………….122.1 Эволюционные модели развития…………………………………….12 2.2 Революционные модели развития……………………………………18 Заключение………………………………………………………………..23 Библиографический список………………………………………………25

Основные критерии диагностики стадии жизненного цикла организации

Сложность применения любой модели для проведения организационной диагностики определяется, прежде всего, тем, что сегодня не существует общей точки зрения, которая была подтверждена эмпирическими исследованиями, относительно ключевых показателей (характеристик), определяющих переход организации от одной стадии к другой.

Сегодня можно выделить два основных подхода к диагностике стадии жизненного цикла организации. Первый подход основывается на качественной диагностике организационных характеристик, подлежащих изменениям в течение развития организации. Второй – предусматривает применение количественных методов для оценки изменения финансовых показателей, как индикаторов, сигнализирующих о переходе к той или иной стадии.

На основании анализа ряда трудов отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме, был выделен ряд характеристик, определяемых учеными в качестве ключевых при определении стадии ЖЦО. На основании обобщения взглядов ученых, основными параметрами положения предприятия на кривой жизненного цикла являются следующие:

1. Уровень формализации и централизации организации. Под формализацией понимается внедрение на предприятии формализованных процедур, правил и стандартов деятельности организации. Формализация становится необходимой в период интенсивного роста, когда актуальность приобретают цели, связанные с внутренней стабилизацией и восторгом новых рынков. Именно поэтому исследователи подтверждают в своих трудах, что в течение развития организации уровень формализации постоянно растет.

Под централизацией понимается концентрация большей части полномочий, необходимых для принятия управленческих решений, в руках владельца, или топ-менеджмента предприятия. С развитием предприятия, появлением новых подразделений, усложнением процесса управления организацией, изменением стремлений и желаний персонала, собственник вынужден делегировать часть полномочий наемным профессиональным менеджерам или подчиненным, что неизбежно ведет к ослаблению централизации на предприятии. Поэтому ученые отмечают, что по мере движения организации по кривой жизненного цикла централизация принятия решений на предприятии снижается.

2. Организационная структура. Организационная структура предприятия – форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления по структурным подразделениям различного уровня иерархии. Выделяют следующие основные типы организационной структуры: линейная, дивизиональная, функциональная, проектная и матричная. Простой из типов организационных структур является линейная, поэтому в рассмотренных моделях жизненного цикла предприятия она характерна для первых стадий. Однако с увеличением размеров предприятия, диверсификации его деятельности, усложнением технологических процессов возникает необходимость в новых подходах к организации управления – и для постоянной зрелости и стабильности уже характерны дивизиональная или матричная организационная структура.

3. Развитие внутренних систем. Под внутренними системами понимается развитие систем планирования, учета, контроля и мотивации персонала. Ученые отмечают, что в процессе роста организации развиваются и ее внутренние системы, необходимые для качественного, адекватного и своевременного принятия управленческих решений. Поэтому на стадии роста на предприятии уже должны быть сформированы и внедрении в жизнь основные внутренние системы, которые на последующих этапах развития должны совершенствоваться и меняться в зависимости от его потребностей.

Также стоит отметить, что в числе характеристик (идентификаторов) стадии жизненного цикла организации исследователи также выделяют возраст и размер предприятия, но по нашему мнению невозможно четко определить соотношение возраста предприятия и его стадии жизненного цикла, ведь каждая организация является уникальным организмом со своим неповторимым темпом развития, поэтому два разных предприятия, возраст которых находится в одном диапазоне, могут быть на разных стадиях жизненного цикла. Также в некоторых работах исследователей размер организации ставится в зависимость от стадии ее жизненного цикла и варьируется от малого предприятия до транснациональной корпорации.

Для определения стадии жизненного цикла организации по Методологии Адизеса может быть использован специальный тест, доступный на официальном сайте Института Адизеса в России. По результатам теста представители организации получают отчет с графиком и письменным детальным описанием стадии жизненного цикла.

Пятый этап: рост через сотрудничество

На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.

Используемая литература:
Greiner, L. «Evolution and Revolution as Organizations Grow.» Harvard Business Review. July-August 1972.

    
Предыдущая статья:

Как преодолеть стадию упадка

Преодоление стадии упадка в жизненном цикле организации может быть сложным процессом. Но с правильными стратегиями и действиями компания восстановит свою позицию и достигнет успеха.

Вот несколько рекомендаций для организаций, столкнувшихся с упадком:

1. Компания должна провести глубокий анализ текущего состояния и исследовать причины упадка

Важно понять:

• какие факторы привели к падению прибыльности или уровня продаж
• что конкретно не работает в бизнес-модели
• какие конкурентные преимущества утрачены.

Это поможет определить правильную стратегию и принять необходимые меры.

2. Основываясь на результате анализа, компания должна разработать новую стратегию, которая позволит ей выйти из упадка. Возможными вариантами могут быть:

• развитие новых продуктов и услуг;
• освоение новых рынков;
• изменение бизнес-модели;
• улучшение качества продукции или услуг и т.д.

Важно определить, какие конкретные шаги необходимо предпринять для достижения успеха. 3

Компания может столкнуться с упадком из-за недостатка инноваций. Введение новых идей, технологий и способов работы может помочь бизнесу оживить свою деятельность. Компания должна быть готова к изменениям, изучать тренды рынка и адаптироваться к новым условиям быстро и эффективно

3. Компания может столкнуться с упадком из-за недостатка инноваций. Введение новых идей, технологий и способов работы может помочь бизнесу оживить свою деятельность. Компания должна быть готова к изменениям, изучать тренды рынка и адаптироваться к новым условиям быстро и эффективно.

4

Важно понимать потребности и предпочтения клиентов и предлагать продукты и услуги, которые будут ими востребованы. Возможно, компания должна пересмотреть свою ценовую политику, качество продукции, улучшить обслуживание клиентов и взаимодействие с ними

5. Разработка конкретных и реалистичных целей поможет компании двигаться в нужном направлении и мотивировать сотрудников

Важно установить механизмы мониторинга и контроля, чтобы следить за прогрессом и в случае необходимости вносить корректировки

6. Возможно, компания нуждается в дополнительных инвестициях для проведения реформ и осуществления изменений

Важно разработать устойчивое финансовое планирование и определить источники финансирования

7

Во время упадка важно поддерживать команду и мотивацию сотрудников. Неудачи могут привести к демотивации и снижению производительности, а они в свою очередь вновь приводят к неудачах

Этап третий: рост через делегирование

Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Топ — менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.

курсовая (1).docx

Правительство Республики Коми

Автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования Республики Коми

Коми республиканская академия

государственной службы и управления

Факультет управления

Кафедра управления социально-политическими процессами

Курсовая работа

Современные модели развития организации

Исполнитель:

Студентка 310 группы

Делкова Евгения Алексеевна

Научный руководитель:

1. Теоретические аспекты развития организации в современных условиях………………………………………………………… ………………. 4

1.1. Сущность организации как социально-экономической системы. 4

1.2.Формы и особенности организационного развития. 9

2. Модели организационного развития………………………………….12

2.1 Эволюционные модели развития…………………………………….12

2.2 Революционные модели развития… …………………………………18

Можно ли спасти «стареющую» компанию

Адизес убеждён, что компанию можно спасти на любом этапе до «Гибели». Разница в том, сколько усилий для этого придётся приложить.

На стадии «Аристократизма» (pAeI) компании нужно больше менеджеров, которые выполняют функцию производителя. Это позволит ей снова вернуться к этапу «Стабильности» (PAeI). Возврат будет относительно безболезненным, если вовремя нанять нужных людей.

Фото: KeyStock / Shutterstock

На стадиях «Охоты на ведьм» (0Ai0) и «Бюрократии» (0A00) компанию можно спасти, но это займёт много времени и потребует сил. Рецепт — та же витаминная терапия по PAEI.

«Приближаясь к зениту, компания как никогда нуждается в предпринимательстве. Ей срочно необходимо активизировать (Е)-функцию. Единственная альтернатива — смена управленческой команды. После этого компания будет долго проходить реабилитацию и восстанавливаться. Именно это поможет воскресить Р‑функцию», — пишет Адизес.

Автор теории уточняет, что изменения будут успешными, если их внедрят приглашённые консультанты, а не штатные сотрудники. Это связано с тем, что оставшиеся в компании администраторы не приемлют изменений и будут сопротивляться им.

1.1.Сущность организации как социально-экономической системы.

В современной научной литературе существует множество определений организации, из которых обычно выделяются концепция организации как рациональной системы или системы, направленной на достижение цели. Можно выделить четыре основных направления в определении теории организации:

Анализ этих четырех направлений в определении организации позволяет выделить две специфические черты, отличающие организации от других видов социальных групп.

Во-первых, организации – это прежде всего социальные группы, ориентированные на достижение взаимосвязанных и специфических целей. Каждая организация целесообразна в том смысле, что действия ее членов определенным образом скоординированы для достижения общего для нее результата во вполне определенной области человеческой деятельности. Так, предприятие существует для обеспечения выпуска конкретной продукции, политическая партия – для реализации политической программы, больница – для лечения больных.

Во-вторых, организации – такие группы, которым свойственна высокая степень формализации их внутренней структуры в том смысле, что правила, регламентация, распорядок охватывают практически все сферы поведения ее членов. Эти правила ясно и точно сформулированы и охватывают все роли и ролевые связи, предписывают ролевые действия независимо от личностных качеств индивидов, занимающих те или иные позиции в структуре организации. Директор, его заместители и помощники или рядовые исполнители – все они подчинены правилам, определяющим их обязанности, взаимоотношения на службе и субординацию независимо от личностных качеств.

На основании перечисленных основных специфических черт можно дать следующее определение организации:

Организация – это социальная группа, ориентированная на достижение взаимосвязанных специфических целей и формирование высокоформализованных структур на основе специализации или разделения труда.

Организации заранее проектируются, моделируются с тем, чтобы сформировать структуру, подчиненную интересам достижения установленных целей. При проектировании организации используется представление о ней как об организме, который действует рационально и целенаправленно, имеет установленную цель и совершенствует методы достижения цели. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций, таких, как традиционное расчленение и объединение на опытной основе подразделений или сфер ответственности руководителей, замена руководителей, улучшение тех или иных организационных процедур.

Как неоднократно отмечалось, каждая организация имеет свое предназначение — миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность. Миссия — понятие неоднозначное.

Значение определения миссии организации состоит в том, что она:

1. представляет собой базис, точку опоры для всех плановых решений организации, для определения ее целей и задач;
2. создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;
3. помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;
4. вызывает понимание и поддержку внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т. д.).

Примерная характеристика предназначения организации в обобщенном виде включает:

• предлагаемые продукты или услуги;
• место и роль в системе рыночных отношений;
• цели организации (выживание, рост, доходность);
• технологию (процессы, инновации);
• философию (базовые взгляды, ценности, мотивации);
• внутреннюю концепцию (сильные стороны, степень конкурентоспособности, факторы выживания);
• внешний образ, имидж (ответственность перед партнерами, потребителями, обществом в целом).

Осуществляя свою миссию (предназначение), организация добивается достижения определенных целей — выживания, роста, доходности. Она выпускает определенную продукцию и оказывает услуги, использует различные технологии и т. д.

Роль руководителей

Учредители организации вынуждены брать на себя роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, осуществляя систематическое планирование, координацию, руководство и контроль.

Третья стадия — ранняя зрелость. Характерные особенности этого периода — расширение, дифференциация и, возможно, диверсификация. Формируются структурные единицы, результат которых измеряется полученной прибылью. Используются многие традиционные методы оценки служебной деятельности, должностные инструкции, делегирование полномочий, стандарты эффективности, экспертные знания, организация обучения и повышения квалификации. Однако очевидны тенденции к бюрократии и борьбе за власть, узкий кругозор и желание любой ценой добиться успеха.

Четвертая стадия — расцвет сил. На данном этапе организация ставит перед собой цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех звеньев организации и децентрализация. Принята концепция структурных единиц, и их эффективность измеряется полученной прибылью. Необходимо управлять новыми продуктами, рынками и технологиями, оттачивать навыки управленческого персонала. С ускорением роста по сравнению с предыдущими этапами, организация часто переоценивает свои успехи и возможности.

Пятая стадия — полная зрелость. Обладая компетентным, но не всегда ответственным руководством, организация практически действует самостоятельно. Нередки случаи установления нежелательного состояния самоуспокоенности. Даже если уровень дохода приемлем, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения.

Однако слабые места слишком очевидны. Эти симптомы часто игнорируются руководством.

Шестая стадия — старение. Конкуренты всегда претендуют на долю рынка компании. Бюрократические накладные расходы, не всегда разумная стратегия, неэффективная мотивационная система, громоздкая система управления, закрытость к новым идеям — все это в совокупности создает условия для «засорения артерий». Как показывает практика, очень трудно остановить и закончить непродуктивную работу. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она должна либо согласиться с жесткой системой обновления, либо погибнуть как отдельная структура в результате слияния с корпорацией, которая ее приобретает. Организация откатывается назад, и борьба за выживание начинается заново.

И последняя стадия — ремонт. Организация способна возродить себя. Это может быть сделано новой управленческой командой, которой поручено провести реорганизацию и реализовать запланированную программу внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации уверенно растут на протяжении всего жизненного цикла, когда у них есть разумная стратегия и они эффективно используют ресурсы; они деградируют, когда они больше не могут достичь выбранных целей; и они погибают, когда они не могут достичь своих целей.

Таким образом, организация реализует конкретную стратегию развития на каждом этапе. Просмотр организации через призму этапов развития позволяет более точно определить ее основную цель, а также стратегические направления и направления.

Существует несколько моделей организационного поведения и развития. Их объединяет то, что у организаций, как и у продуктов или услуг, есть свой жизненный цикл. Как и в случае с продуктами, жизненные циклы могут быть разными для разных типов организаций. Некоторый интерес представляют модели, обобщающие основные этапы жизненных циклов.

Одна из самых ранних моделей была предложена в 1951 году. С тех пор появилось большое разнообразие моделей с 3-10 этапами организационного развития.

Как спасти компанию от преждевременной гибели

Адизес считает, что на этапе «Младенчества» компании нужен Paei, на этапе «Вперёд‑Вперёд» — PaEi, на этапе «Юности» — PAei, «Расцвета» — PAEi. Утрата каких-то ролей, как мы уже говорили, приводит к преждевременной смерти.

Адизес описывает четыре сценария досрочной гибели:

• «Гибель младенца» происходит, если на этапе «Младенчества» руководитель играет только роль производителя — это P000. Чтобы спасти компанию, нужны функции интегратора, предпринимателя и администратора. Их могут выполнять даже рядовые сотрудники.
• «Западня основателя» наступает, если на этапе «Давай-Давай» управление превращается в P0E0 — отсутствуют роли администратора и интегратора. Компанию можно развивать дальше, если нанять на работу людей A-типа и I-типа. Это те, кто начнут устанавливать правила, и те, кто будут заботиться об отношениях в коллективе.
• «Преждевременное старение» может наступить, когда компания пытается перейти от «Юности» к «Расцвету». Старение происходит, если в организации есть только функции производителей и администраторов (PA00). «Оживить» компанию могут предприниматели: они дадут новые идеи. Благодаря этому организация сможет развиваться и получать больше прибыли.
• «Неудавшийся предприниматель» — ещё одна западня, которая подстерегает на пути к «Расцвету». Как и «Западня основателя», она возникает, когда менеджмент занимается только производством и развитием (P0E0). Рецепт лечения такой же — поставить на руководящие должности администраторов и интеграторов.

По мнению Адизеса, лучше с самого начала собрать команду менеджеров, которые вместе составляют PAEI. Сообща они отлично играют все четыре роли. Такое решение может быстро привести компанию к «Расцвету», а затем — к «Стабильности».

Этапы жизненного цикла организации

Основные этапы жизненного цикла организации включают:

1. Период стартапа: зарождение и становление организации.

Бизнес находится в процессе создания и запуска. Основные задачи включают в себя:

• разработку бизнес-идеи;
• создание бизнес-плана;
• привлечение первоначального финансирования;
• установление начальных бизнес-процессов.

Основная сложность на этом этапе — нехватка ресурсов и неопределенность будущего успеха предприятия.

2. Рост.

Организация начинает показывать заметные признаки успеха и роста. Продукты или услуги приобретают популярность, а клиентская база начинает расти.

Основные сложности:

• проблемы с масштабированием производства;
• необходимость улучшения управления;
• проблемы с качеством.

3. Зрелость.

Организация достигает стабильной прибыли и занимает устойчивое положение в отрасли.

Основные сложности:

• увеличившаяся конкуренция;
• потребность в инновациях для поддержания положения.

4. Стадия снижения или упадка.

Если организация неадекватно реагирует на изменения рынка и не обновляет продукт, она может столкнуться со снижением продаж и даже с угрозой закрытия. На этом этапе организация может принять решение о выходе с рынка или преобразовании бизнес-модели. Основные сложности этой стадии:

• потребность в реструктуризации;
• управлении долгами;
• уменьшении издержек.

Переход от одного этапа жизненного цикла организации к другому не всегда прост. Он требует внимания и стратегического планирования. Компания должна следить за изменениями на рынке, анализировать свою эффективность и гибко реагировать на смену условий. Для успешного перехода на новый этап можно использовать такие стратегии:

диверсификация продуктов;

Как диверсификация поможет сохранить и развить бизнес? Рассказали в блоге 

• расширение рынка;
• инновации;
• сотрудничество с другими компаниями и другие.

Успешное управление жизненным циклом организации требует адаптивности, готовности к изменениям и постоянного совершенствования. Компании, которые преодолевают вызовы каждой стадии жизненного цикла, имеют больше шансов на долгосрочный успех.

Пример

В качестве примера бизнеса, успешно преодолевающего препятствия при переходе на новый этап жизненного цикла организации, рассмотрим компанию по созданию программного обеспечения в области медицины.

1.ЗАРОЖДЕНИЕ И СТАНОВЛЕНИЕ.

Вызовы:

• недостаток квалифицированных специалистов в области медицинского программного обеспечения
• нехватка финансирования для инвестирования в исследования и разработку новых технологий.

Преодоление:

• создание привлекательных условий для талантливых специалистов
• взаимодействие с медицинскими учреждениями для получения поддержки и финансирования
• активное участие в научных исследованиях и индустриальных программах.

2. РОСТ.

Вызовы:

• наличие проблем, связанных с увеличением запросов от клиентов
• необходимость масштабирования производства и управления растущей клиентской базой.

Преодоление:

• внедрение новых технологий автоматизации процессов
• расширение возможностей клауд-компьютинга для обработки больших объемов данных
• создание партнерства с другими компаниями для расширения рыночных возможностей.

3. ЗРЕЛОСТЬ.

Вызовы:

• увеличение конкуренции
• потребность в обновлении и модернизации технологий
• необходимость сохранения высокого уровня безопасности медицинских данных. 

Преодоление:

• инвестирование в исследования и разработку новых технологий
• участие в медицинских конференциях и выставках для демонстрации своих продуктов
• проведение маркетинговых исследований для изучения потребностей клиентов.

4. СТАДИЯ УПАДКА.

Вызовы:

• убывающая прибыль
• утрата рыночной позиции
• угроза закрытия.

Преодоление:

• обновление продуктов;
• введение новых сервисов в области телемедицины;
• поиск новых рынков сбыта;
• введение новых видов услуг в связи с эволюцией потребностей рынка.

Успешное преодоление препятствий требует высокой квалификации команды, постоянной обучаемости и гибкости. Компания должна инвестировать в исследования и разработки, чтобы быть в курсе последних технологий и изменений в медицинской отрасли. Проактивный подход к анализу рынка и постоянное обновление ПО помогут компании оставаться конкурентоспособной и успешно переходить на новый жизненный цикл организации.

Этапы организационного развития

Как упоминалось выше, несмотря на продолжающиеся дискуссии, эксперты согласны с тем, что полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие этапы.

Первым этапом организационного развития является его создание

На данном этапе организации важно найти продукт, который может быть предложен потребителю. Если организации удастся найти свое место на рынке и продать свой товар, то она может перейти ко второму этапу — интенсивному росту

На данном этапе развития организация растет, увеличивается объем реализованной продукции, увеличивается численность персонала, количество филиалов, отделений, направлений деятельности. Если организации удастся удержаться на волне, стабилизировать источники дохода и закрепиться на рынке в качестве полноправного представителя, она может перейти к третьему этапу — стабилизации.

На этом этапе для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для достижения этой цели она старается снизить производственные затраты, максимально сокращая расходы и нормируя собственную деятельность

Как правило, жизненный цикл товаров, предлагаемых организацией, ограничен в связи с изменчивостью рынка и потребителя, что влияет на стадию развития организации.

После этапа стабилизации организация может естественным образом перейти к следующему этапу — кризису, который обычно характеризуется снижением эффективности деятельности ниже пределов рентабельности, потерей рыночного места и, возможно, разрушением организации.

Организация может выжить и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если найдет новый продукт, привлекательный для потребителей и займет новое место на рынке. В случае успеха он может пройти через фазы информированного, интенсивного роста и стабилизации в преобразованной форме, которая неизбежно сменяется новым кризисом.

В развитии организации кризисы неизбежны. По мнению управленческих консультантов, даже самые консервативные компании со стабильным положением на рынке переживают кризис как минимум каждые 50-60 лет.

Однако в условиях нестабильности в России этап развития может длиться год, а зачастую и несколько месяцев.

Кроме того, анализ историй успешных компаний позволяет выявить следующие основные особенности целевой направленности организации на различных этапах ее развития.

Милнер Б.З. дает более детальное представление об этапах жизненного цикла организации.

Первая стадия — младенчество. Это опасный период, потому что большинство неудач происходит в первые годы после появления организации. Из мировой статистики известно, что многие малые организации терпят неудачу из-за некомпетентности руководства и неопытности. Каждый второй малый бизнес терпит неудачу в течение двух лет, а четыре из пяти предприятий терпят неудачу в течение пяти лет с момента своего создания. Целью этого периода является быстрый успех, а его целью является здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Зачастую работа ведется на пределе возможностей, чтобы не потерять импульс растущего успеха. Его возглавляет активный и обученный лидер и его первоначальная команда.

Вторая фаза — подростковый возраст. В течение этого переходного периода рост организации имеет тенденцию быть непоследовательным, в рывках. Организация становится все сильнее, но координация не является оптимальной. Более организованные процессы постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Планирование, бюджетирование и прогнозирование находятся в стадии строительства. Расширяется набор специалистов, что приводит к трениям с существующим персоналом.

Заключение

Жизненный цикл организации – это сложная и непредсказуемая смена этапов существования, с которой сталкиваются все предприятия независимо от их размера и отрасли. Как и у любого живого организма, у компании также есть свое детство, зрелость и старость. Понимание этого процесса является необходимым для развития и долгосрочного успеха компании.

Жизненный цикл организации является напоминанием о важности постоянного развития, инноваций и адаптации к меняющимся условиям рынка. Знание его этапов позволяет бизнес-лидерам и предпринимателям лучше понять текущее положение компании, а также разработать эффективные стратегии для перехода на следующие стадии развития

Каждый этап жизненного цикла предоставляет свои уникальные трудности и возможности для роста и развития. Путем понимания этих этапов и принятия стратегических решений, компании могут успешно преодолевать препятствия и укреплять свою конкурентоспособность.

Также читайте: Отдел исследований: что, зачем и как