Какую стратегию выбрать для успешного функционирования предприятия?

Четыре базовых подхода (стратегии) роста компании

1. Масштабирование
2. Давление на рынок
3. Инновации
4. Слияние и поглощение

Терминология стратегий роста:

• Рост компании характеризуется ростом следующих показателей: 1) рост долей рынка в основном или смежных сегментах (основной фактор); 2) создание новых ниш и рынков, в которые компания может войти как новый игрок; 3) увеличение роялти акционеров, рост капитализации и общее увеличение продаж в натуральном или денежном выражении и т.п.
• Стратегия компании — система действий по выявлению, расчету, внедрению и реализации мероприятий и решений, спланированных в среднесрочной перспективе, способствующих достижению целей организации с учетом влияния всех значимых возможностей, рисков и, связанных с их нейтрализацией затрат. Любая стратегия роста подразумевает экспансию.
• Эффективность стратегии определяется учетом как можно большего количества факторов возможностей и рисков. Задача заключается в использовании всех сильных сторон фирмы и резервов (слабых сторон) компании для реализации рыночных возможностей и нейтрализации рисков и угроз.
• Риски роста. К наиболее частым рискам, ведущим к негативным последствиям для компании относят: а) перепроизводство, б) переплата за стоимость каждого следующего процента доли рынка и в) управление, не справляющееся с ростом компании.

Критерии минимизации стратегических рисков роста

• Принадлежность продукта к растущей категории
• Соответствие его ожиданиям потребителя
• Соответствие продукта его форм-факторам (атрибуты физического воплощения продукта)
• Наличие сценариев развития продукта
• Наличие устойчивой двусторонней коммуникации с покупателем

1. Стратегия масштабирования

Если максимально упростить пример, то стратегию масштабирования можно сформулировать следующим образом: «один станок приносит миллион дохода, значит, чтобы заработать десять миллионов, необхоимо десять станков».

Подобный подход наиболее прост и предпочтителен в растущих категориях (ассотриментных группах, номенклатурных позициях), где не стоят вопросы жесткой конкурентной борьбы. В случае нарастания конкуренции стратегия масштабирования в чистом виде начинает постепенно терять свою эффективность. На рынках с консолидацией более 50% данная стратегия роста начинает играть против компании и нуждается в срочных качественных корректировках.

Разновидности стратегии масштабирования

• Масштабирование мощностей в рамках одного управленческого поля. Например, поставить новую линию на заводе, увеличив его производственные мощности.
• Масштабирование независимых подразделений. Например, создание с нуля полностью функционального предприятия, которое имеет свое управленческое поле. При этом центральной структуре остаются лишь рудиментарные функции.

2. Стратегия давления на рынок

Наиболее сложная и трудоемкая стратегия роста. Предъявляет высокие требования к управляющей команде. Суть стратегии заключается в том, чтобы, «не изменяя производственных циклов и концепции продукта получить лучшие условия за счет конкурентов». Это могут быть как усилия, направленные на рост эффективности производства, снижение цены и повышение качества продукта, так и договоренности, лоббирование, сговоры. Часто практикуются методы финансового давления: снижение цен, демпинг, опционы, кредитование и пр.

Данная бизнес-стратегия применима на неэластичных рынках со сравнительно небольшим количеством игроков.

3. Стратегия инноваций

Наибольшие возможности в скорости захвата рынка сулит стратегия инновационного продукта. Но есть два фундаментальных заблуждения, в которые впадают искатели «голубых океанов».

• Инновационный продукт — это не внезапная удачная идея. Это многолетние инвестиции в НИОКР и маркетинг с существенной вероятностью провала. В этом плане очень показательна история успехов и провалов Стива Джобса.
• Инновационный рынок — это не вотчина. Пройдет совсем немного времени и океан из «голубого» превратиться в «алый» и придется либо создавать новый продукт, либо существенно улучшать имеющийся.

Ввиду этого, инновационные стратегии роста можно считать состоятельными только для крупных компаний с долгосрочным доступом к дешевым инвестициям.

Одна из самых эффективных стратегий с точки зрения получения стратегических выгод. Это скупка ликвидных активов и создание холдинговых структур. В основе этой стратегии лежит не только прямая покупка производственных мощностей или источника ресурсов. Основа этой бизнес-стратегии — быстрый и сравнительно дешевый доступ к рынкам сбыта, продуктам и технологиям, сильная отраслевая и финансовая экспертиза и доступ к источникам финансирования.

Стратегии роста крупных фирм

Крупные
фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:

организации
массового стандартизированного производства;

расширения
сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В
этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени
диверсификации и темпов роста (табл. 4).

Таблица
4. Матрица стратегий роста крупных фирм

	Степень диверсификации
низкая	средняя	чрезмерная
Темпы роста	высокие	Поле 1
средние		Поле 2
низкие			Поле 3

Поле
1. «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост
объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого
ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле
2. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение
на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в
отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире,
например, они могут охватывать производство всей электротехники.

Поле
3. «Неповоротливые бегемоты». Эта стратегия характерна для фирм с высокой
степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е.
для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент
выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых
(например бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например прибор
для лечения нервов).

Стратегия роста на старом рынке

Определение 1

Особенности стратегии роста малых фирм – это определенные шаги и задачи, с помощью которых малые предприятия собираются заходить на рынок и удерживать там свои позиции.

Стратегия роста направлена на использование возможностей, предоставляемых рынком. Работа с известной продукцией на устоявшемся рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Потому стратегия увеличения объемов продаж выпускаемой продукции на уже существующих рынках не подвергается сильному риску.

Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:

• повышение объема продаж продукта с целью более полной проработки потенциала рынка;
• выхода с новым продуктом на уже существующие рынки;
• выхода с уже производимой продукцией на новые, еще не освоенные рынки;
• диверсификации;
• приобретения новых мощностей производства;
• выхода с новым продуктом на новые рынки.

Статья: Особенности стратегии роста малых фирм

Найди решение своей задачи среди 1 000 000 ответов

Отметим, что более безопасным является увеличение объема продаж уже производимых продуктов. После идет выход с новыми товарами на старые рынки и выход со старыми товарами на новые рынки. Самым опасным является выход с новой продукцией на новый рынок.

Кадры

Это один из ключевых моментов и одно из самых сложных препятствий для развития малого бизнеса в России. Поиск новых сотрудников – трудоемкая задача, во многом зависящая от удачи и настойчивости.

По своему опыту могу сказать, что 80 % успеха в масштабировании зависят от того, кого вы привлечете в свою команду. Если компания нацелена на быстрый рост, только новые кадры помогут вам свернуть с бытовой карусели и сделать шаг в будущее.

При налаженных механизмах найм новых сотрудников требует использования инструментов адаптации. При масштабировании, наоборот, необходимо вовлечь персонал в процесс построения компании. Взяв хорошего специалиста, максимально заинтересуйте его в том, чтобы он сам участвовал в налаживании работы в новом формате.

Стратегии роста крупных фирм

Крупные
фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:

организации
массового стандартизированного производства;

расширения
сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В
этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени
диверсификации и темпов роста (табл. 4).

Таблица
4. Матрица стратегий роста крупных фирм

	Степень диверсификации
низкая	средняя	чрезмерная
Темпы роста	высокие	Поле 1
средние		Поле 2
низкие			Поле 3

Поле
1. «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост
объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого
ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле
2. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение
на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в
отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире,
например, они могут охватывать производство всей электротехники.

Поле
3. «Неповоротливые бегемоты». Эта стратегия характерна для фирм с высокой
степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е.
для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент
выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых
(например бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например прибор
для лечения нервов).

Стратегии развития в комплексе корпоративных стратегий

Вместе с анализом хозяйственного портфеля и конкурентных позиций, организации крайне важно иметь представление о перспективах своего развития. Рост организации характеризуется ярким проявлением различных видов бизнес-активности: рост продаж, доли рынка, прибыли, масштаба организации и др

Рост организации характеризуется ярким проявлением различных видов бизнес-активности: рост продаж, доли рынка, прибыли, масштаба организации и др.

Рост организации может быть достигнут тремя различными способами:

• за счет собственных ресурсов
• путем интеграции (объединения в альянс) или путем приобретения других организаций (бизнесов)
• путем диверсификации (ухода в другие сферы хозяйственной деятельности)

Анализ перспектив развития и выбор соответствующих маркетинговых стратегий осуществляется с помощью:

• матрицы И. Ансоффа,
• матрицы внешних приобретений,
• новой матрицы БКГ.

Хотите узнать больше? Напишите мне: [email protected]

Время

Есть два ключевых риска: начать масштабироваться слишком рано или ждать своего шанса слишком долго и упустить удачную возможность.

Чтобы выбрать подходящий момент, есть три критерия:

1. Взгляд в будущее. Ситуация на рынке — есть ли тренды или изменения в поведении потребителей, которыми вы можете воспользоваться?
2. Возможности. Получаете ли вы больше заказов, но не можете выполнить их вовремя?
3. Ограничения. Достаточно ли у вас членов команды, ресурсов, времени, чтобы двигаться дальше?

Иногда компании слишком рано масштабируются. Что это значит? Когда это происходит, инвестиции делаются заранее, и бюджет выходит за рамки возможностей, загоняя компанию в финансовую дыру.

Лучшие стратегии развития бизнеса

Не существует единственно правильной стратегии развития бизнеса, поскольку успех любой компании будет зависеть от конкретных обстоятельств. Ниже представлено несколько стратегий развития малого бизнеса, которые стоит рассмотреть.

Проникновение на рынок

Проникновение на рынок — стратегия, предполагающая увеличение доли рынка. Есть несколько способов достигнуть этой цели, включая скидки на продукты или услуги, увеличение объемов рекламы или создание пакетных предложений. Благодаря этому вы можете получить конкурентное преимущество и привлечь новых клиентов, не создавая новый продукт.

Расширение границ рынка

Эта стратегия предполагает выход на новые рынки. Например, если пекарня добавляет к перечню предоставляемых услуг корпоративный кейтеринг, она осваивает новый вид коммерческой деятельности. Данная стратегия очень популярна среди многих предпринимателей, даже если они уже зарекомендовали себя достаточно хорошо. Успешный предприниматель всегда стремится к развитию и росту, поэтому, даже если вы чувствуете себя уверенно на текущем рынке, вы всегда должны находиться в поисках новых возможностей и способов увеличения дохода.

Сегментирование рынка

Изучите ваших текущих клиентов и постарайтесь удвоить ту целевую группу, с которой вы хотите больше всего взаимодействовать. Выбор может основываться на местоположении клиента, его возрасте, привычках или отрасли, которую вы обслуживаете

Это область, в которой важное значение имеют анализ и показатели. Получение знаний и быстрый доступ к данным играют здесь ключевую роль, поскольку они позволяют составить реальное представление о бизнесе и понять, куда направить свои усилия

Например, если вы знаете, что находитесь в студенческом городке, но привлекаете меньше студентов, чем рассчитывали, попробуйте предложить студенческую скидку. Точно так же, если вы знаете, что рядом с вашей точкой продаж наблюдается большой поток людей, добирающихся на работу общественным транспортом, подумайте о чем-то вроде карты постоянного покупателя для привлечения потенциальных клиентов и удержания их внимания в долгосрочной перспективе.

Стратегии роста крупных фирм

• организации массового стандартизированного производства;
• расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 4).

Степень диверсификации
низкая	средняя	чрезмерная
Темпы роста	высокие	Поле 1
средние	Поле 2
низкие	Поле 3

Поле 1. «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле 2. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

Поле 3. «Неповоротливые бегемоты». Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например прибор для лечения нервов).

Источник

Что такое стратегия?

1. Стратегия — это взгляд на проблему компании с определенной точки зрения.
2. Стратегия — это способность обобщать, а не теряться в деталях вашей текущей деятельности.
3. Стратегия устанавливает цели для бренда в долгосрочной перспективе.

Так всегда выглядит процесс создания стратегии:

Сразу укажу, что стратегия малого бизнеса для каждого бренда создается отдельно, но это, вероятно, очевидно.

Стратегия для каждого бренда создаётся отдельно

Распространенная ошибка заключается в том, что многие руководители путают или отождествляют стратегию компании и/или стратегию бренда.

Делаем выводы: стратегия малого бизнеса  это

Из вышесказанного следует, что стратегия для небольшой компании такая же, как и для большой компании.

Разница заключается не в долгосрочной перспективе и не в целях, которыми руководствуется компания —  нет никакой разницы, кроме одной — суммы денег, которые можно потратить на построение хорошей стратегии.

• Большие компании имеют большие деньги и могут позволить себе позволить разработку детальной стратегии.
• Небольшие компании не могут себе этого позволить, поэтому они должны довольствоваться меньшими.

Главное в стратегии малого бизнеса

Самое главное, что большая компания находится далеко от потребителя, а маленькая — близко.

Здесь, в свою очередь, мы подходим к концепции позиционирования, в которой глубокое понимание потребителя чрезвычайно важно. Вы не можете начать создавать стратегии, если не будете склоняться над тем, кто покупает наш бренд

Вы не можете начать создавать стратегии, если не будете склоняться над тем, кто покупает наш бренд.

• Большие компании заказывают исследования рынка, которые довольно дорогие.
• Малый бизнес — чувствует свой рынок, как говорится держит руку на пульсе, потому что они гораздо ближе к потребителю.

В этом смысле малый бизнес по определению выиграл и это очень важное конкурентное преимущество! Заинтересованы в проработке стратегий или концепций для своей компании?! — обращайтесь за бизнес-консультацией

Шикарный пример стратегии малого бизнеса

• У Apple было 91 000 долларов на старте .
• Но компания была очень близка к к потребителю,
• Прекрасно понимала потребности своего клиента,
• А кроме этого создавала и корректировала нужные потребителю продукты.

Малые предприятия выигрывают, потому что они маленькие.

Когда они станут большими, у них будут больше денег, чтобы покупать стратегии и заказывать маркетинговые исследования.

В небольших компаниях стратегия бизнеса создается сознательно или нет самим владельцем и здесь все просто:

• или быстрая прибыль
• или долгосрочные цели.

В случае быстрой прибыли стратегия не нужна, нужна тактика…

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреева, О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг: Учеб. Пос. \О.Д. Андреева — М: Дело, 2008. – 123с.
2. Алексунина, В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. Уч. под ред.\ В.А. Алексунина. — М.: Изд. кн. торг. ц.  Маркетинг, 2007. — 516 с.
3. Березин. И.С. Маркетинговый анализ: Принципы и практика, российский опыт. \И.С Березин — М.: Изд. Эксмо, 2007. — 400 с.

4.      Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента: пер. с анг.\К. Боумэн —  М.:Изд. Юнити, 2009 г.

5.      Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование.\М. И. Бухалков — М.: Изд. «Инфра-М», 2008.

6. Березин И.С. Практика исследования рынков. \ И.С. Березин — М.: Бератор-Пресс, 2008. — 376 с.

7.      Виханский, О.С. Стратегическое управление: учеб. пос.\О.С.Виханский. — 2-е изд.,испр. и доп. — М.: Гардарики, 2007.-124с.

8. Гембл, П.В. Маркетинг взаимоотношений с потребителями \ П. Гембл,

9.      Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ, 2009.

10. Стоун, Н.Вудкок. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2007. — 512 с.
11. Гордон, Я. Х. Маркетинг партнерских отношений. \ Я.Х. Гордон. — СПб.: Дэй, Дж. Стратегический маркетинг. \ Дж. Дэй. — М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2008. — 640 с.
12. Ковалев, А.И. Промышленный маркетинг.\ А.И. Ковалев. — Части I и II. — М.: ООО Фирма «Благовест-В», 2007. — 304 и 312 с.

13. Каширин, М. Эффективный инструмент управления компанией.\М. Каширин. — Рес. Инф. Снабж. Конкур. — 2008. — №2. — 12-15.

14. Концепция развития приоритетных направлений в ПСМ и стройиндустрии на 2006-20010 годы. //«Строительные материалы». — 2009. — №6.

15. Котлер, Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок. \ Ф. Котлер. — М.: ООО «Издательство АСТ», 2007. — 272 с.
16. Котлер, Ф. Маркетинг от А до Я. \ Ф. Котлер. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2008. — 224 с.

17. Локминов, А.Н. Стратегический менеджмент: учеб. Пос. Для вузов.\А.Н.Локминов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

18. Материалы сайта корпорации ЖБК-1. http://www.belbeton.ru/

19. Мескон, М.Х., Основы менеджмента.\М.Х.Мескон, М.Альберт. Ф.Хедоури. — М.: Дело, 2007.

20. Манн, И. Маркетинг на 100 %. Как стать хорошим менеджером по маркетингу. \ И. Манн. – СПб.: Питер, 2009. – 157с.
21. Никишкин, В.В. Торговый маркетинг: учеб. Пос.\В.В. Никишкин. — М.: Изд- во Росс. экон. акад., 2008. — 174 с.

22. Николаич, Д.А., Стратегии и структуры холдинговых компаний.\Д.А. Николаич. —  С. опубл. на сайте http://www.big.spb.ru/

23. Панкрухин, А.П. Маркетинг: учебник.\А.П. Панкрухин. — М.: ИКФ «Омега-Л», 2009. — 656 с.

24. Попов, А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пос. для вузов.\А.И. Попов. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2007.

25. Турусин, Ю.Д., Стратегический менеджмент: Учеб. Пос.\Ю.Д. Турусин, С.Ю. Ляпина, Н.Г. Шаламова. — М: ИНФРА — М, 2008.

3

Стратегии роста для малых фирм

Основной особенностью развития малых фирм в рыночных
условиях является их гибкость, то есть способность быстро перестраивать свою
производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные
стратегии поведения малой фирмы.

Основные виды стратегии малого бизнеса:

• стратегия копирования («ложный гриб»). По сути, это означает, что небольшая компания использует результаты исследований и разработок, проведенных более крупными компаниями в отношении оригинальной продукции, для производства копий этой продукции по ценам и качеству, которые обычно значительно ниже, чем у оригинала.
• стратегия оптимального размера («Мудрый пескарь»). Небольшая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за пределы своей рыночной ниши. Хотя эта стратегия обеспечивает выживание малой фирмы, она является препятствием для расширения ее деятельности.
• стратегия участия в продукте крупной компании («жалящая пчела»). Применение этой стратегии возможно, когда отдельный небольшой производственный элемент более крупной фирмы является конечным продуктом для этой фирмы. Чтобы избежать зависимости от крупной фирмы, малая фирма должна стараться ограничить долю своих продаж, приходящуюся на одну крупную фирму, т.е. малая фирма должна стараться поставлять продукцию нескольким крупным фирмам так, чтобы доля каждой фирмы в общем объеме продаж не превышала 20%. Таким образом, подобно «жалящим пчелам», мелкие фирмы могут заставить крупные фирмы «кружиться» и, устанавливая низкие цены на реализацию продукции, вынудить крупные фирмы избавиться от непродуктивных подразделений.
• стратегия использования преимуществ крупной фирмы («хамелеон»). Это так называемая стратегия франчайзинга, при которой между малой фирмой и крупной фирмой заключается договор, по которому крупная фирма обязуется предоставить малой фирме свои товары, рекламные услуги, отработанные бизнес-технологии, предоставить краткосрочный кредит на выгодных условиях, сдать в аренду свое оборудование. Взамен малая фирма соглашается иметь деловые контакты только с этой крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и передавать определенную договорную долю оборота в пользу крупной фирмы.

Характеристики стратегии роста средних предприятий.

Средние компании раздавлены тисками пресса крупного бизнеса и придирками к малому бизнесу. Их выживание характеризуется стратегиями специализации ниш. Средние компании строят свою деятельность в зависимости от темпов роста рынка и от своих собственных возможных темпов роста:

• стратегия сохранения существующего положения. Эта стратегия сопряжена с риском потери ниши из-за изменения потребностей.
• стратегия поиска нарушителя. Использование этой стратегии продиктовано тем, что фирма ощущает острую нехватку средств для сохранения своих позиций в нише. Средняя фирма начинает искать крупную фирму, которая могла бы поглотить ее, чтобы сохранить ее как относительно независимую, автономную производственную единицу. Использование финансовых ресурсов крупной фирмы позволяет средней фирме сохранить свои позиции в нише. Эта стратегия позволяет фирме среднего размера постоянно менять владельцев, сохраняя при этом свою нишевую специализацию.
• стратегия выхода за пределы ниши. При такой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностями в ресурсах: фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;

Фирма должна обладать достаточными ресурсами для поддержания
ускоренного роста.

Стратегия нишевого лидерства. Эта стратегия успешна только в том случае, если размер рыночной ниши слишком узок для средней фирмы. Фирма, достигшая пределов рыночной ниши по объему продаж, будет вынуждена столкнуться с конкуренцией со стороны более крупных фирм. Для этой «решающей битвы» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

Крупные компании, в отличие от малых, имеют больше
возможностей для:

• Организация стандартизированного массового производства;
• Расширение сферы деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

Стратегии роста малых фирм

Основная
особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости,
т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в
зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы
представлены в матрице (табл. 2).

Таблица
2. Основные виды стратегии малой фирмы

	Продукт малой фирмы
Подобный продукт крупной фирмы	Оригинальный
Форма существующей фирмы	Независимая от крупной фирмы (суверенитет)	«Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации	«Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера
Связанная с крупной фирмой (симбиоз)	«Хамелеон» (поле 4): Стратегия использования преимуществ крупных фирм	«Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм

Поле
1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая
фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм
по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству
значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Поле
2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма
осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей
рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но
служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Поле
3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование
данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более
крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости
от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота,
приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться
поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для
каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым
фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в
силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы
избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле
4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н.
стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между
мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать
мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными
технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях,
сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь
деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по
правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы
продаж в пользу крупной фирмы.

Особенности
стратегии роста средних фирм

Средние
фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их
выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние
фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего
роста (табл. 3).

Таблица
3. Матрица стратегий средних фирм

	Темпы роста фирмы
умеренные	ускоренные
Темпы роста фирмы	умеренные	Поле 1: стратегия сохранения	Поле 2: стратегия поиска захватчика
ускоренные	Поле 3: стратегия выхода за рамки ниши	Поле 4: стратегия лидерства в нише

Поле
1. Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть
опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле
2. Стратегия поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем
обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения
своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию,
которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное,
автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов
крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту
стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою
нишевую специализацию.

Поле
3. Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы
возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

фирма
растет так же быстро, как и рыночная ниша;

фирма
должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Поле
4. Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки
рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя
до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для
этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

Стратегия

Масштабирование предполагает глобальную перестройку компании. Увы, придется готовить бизнес-план. Большинство мелких компаний создаются стихийно, с минимумом бумаг и без внятных стратегий. При масштабировании такой подход не годится: придется сесть за расчеты.

Важно определить, что происходит на рынке, где ваше место на нем, как и за счет чего можно выделиться. Чего вы можете достичь и сколько времени вам потребуется? Нужно дать команде ясность, мотивировать ее и вдохновить, построить бюджет, определить стратегию и тактику развития, формализовать цепочки поставок и воронки продаж, определиться с маркетингом и рекламой и т.д

по каждому пункту.

При этом горизонт планирования придется отодвинуть на год-два вперед.

Как выбрать стратегию роста?

На практике стратегии роста представляют собой комплекс приемов из различных их составляющих: масштабирования, давления на рынок, развития инноваций, слияний и поглощений. Приоритет в выборе варианта стратегии роста определяется обстоятельствами места, времени, наличием и качеством ресурсов и, конечно, стратегических целей.

Согласно данным исследований, из тех компаний, которые имели рост более 10% в год, 78% продолжали демонстрировать достаточно стабильный рост на протяжении шести последующих лет. Те компании, где объем продаж оставался неизменным или падал, лишь 27,5% смогли протянуть шесть лет.

Многие компании, если хотят достичь быстрого роста, поступают так же, как и когда они были молодыми.

Увольнения

Переходим к самому сложному — к тем шагам, которые придется сделать во благо бизнеса, но которые определенно вам не понравятся, если вы хороший человек. Прежде всего придется радикально сменить команду. Ваш предыдущий штат уже достиг того, на что был способен, так что в светлое будущее вы пойдете с новыми людьми.

Теперь важно привлекать в компанию качественных специалистов — брать людей, которые имеют опыт работы в более крупных компаниях, знают, как выходить из зоны комфорта ради повышения эффективности. Часто предприниматели лояльны к тем, кто присоединился к их бизнесу в самом начале и преодолел с ними все трудности

Они, как правило, слишком долго держатся за них, ставят на неправильные позиции, надеясь на лучшее. Но для управления компаниями в 10 и 200 человек нужны разные типы людей. Поэтому для предпринимателя важно понимать, что на каждом этапе развития бизнеса нужные люди оказываются на соответствующих должностях. Эмоции не должны влиять на подобные стратегические решения

Часто предприниматели лояльны к тем, кто присоединился к их бизнесу в самом начале и преодолел с ними все трудности. Они, как правило, слишком долго держатся за них, ставят на неправильные позиции, надеясь на лучшее. Но для управления компаниями в 10 и 200 человек нужны разные типы людей

Поэтому для предпринимателя важно понимать, что на каждом этапе развития бизнеса нужные люди оказываются на соответствующих должностях. Эмоции не должны влиять на подобные стратегические решения