Воспитать новых разработчиков и помочь российскому венчуру: представители it-бизнеса о планах на 2023 год

Стандартизация СМОД

В 2014 году Международной ассоциацией производителей нефти и газа IOGP был опубликован отчет OGP Report 510 «Структура систем менеджмента операционной деятельности» (Operational Management System Framework).

В настоящее время работа по стандартизации СМОД ведется на уровне Международной организации по стандартизации ИСО. Дорожная карта рабочей группы 2 ИСО/ТК 176 указывает, что в планах разработка и публикация следующих стандартов:

ИСО 29010 «Система менеджмента операционной деятельности. Требования и руководство по применению»;
ИСО 29011 «Система менеджмента операционной деятельности. Оценка зрелости».

Стандарты разрабатываются с учетом отчетов OGP 510 и OGP 511. Планируется использовать «структуры высокого уровня» стандартов ИСО на системы менеджмента, что позволит обеспечить их гармонизацию с ИСО 9001, ИСО 45001 и другими стандартами ИСО на системы менеджмента.

Работа по стандартизации систем менеджмента операционной деятельности для нефтяной, нефтехимической и газовой промышленности активно ведется и на национальном уровне в РФ под эгидой АНО «Институт нефтегазовых технологических инициатив» (ИНТИ) – автономной некоммерческой организации, объединяющей нефтегазовые, нефтехимические и инжиниринговые компании, EPC-подрядчиков, лицензиаров, проектные организации, а также производителей для совместной разработки единых отраслевых стандартов и проведения оценки соответствия качества.

Деятельность организации приобрела особую важность в начале 2022 года, когда многие иностранные органы по стандартизации и сертификации перестали работать в нашей стране, запретили приобретать и использовать их стандарты российским предприятиям, в том числе в нефтегазовой отрасли.

В 2020 году АНО «ИНТИ» разработала стандарт СТО ИНТИ S.QS.1-2020 «Система менеджмента качества. Требования», который стал первым стандартом ИНТИ на системы менеджмента. В 2022 году началась активная работа по оценке соответствия систем менеджмента предприятий по СТО ИНТИ S.QS.1-2020 и выдаче предприятиям, успешно прошедшим оценку, заключений о соответствии ИНТИ. В этом же году комитетом ИНТИ по системе менеджмента качества, куда входят и авторы этой статьи, была проведена работа по разработке проектов двух стандартов на СМОД:

СТО ИНТИ S.QS.2-2022 «Система менеджмента операционной деятельности. Требования».

Этот стандарт описывает элементы и требования к системе менеджмента операционной деятельности. Документ принят ИНТИ после рассмотрения экспертами нефтегазовых, инжиниринговых компаний и производителями нефтегазового оборудования, включая «Газпром», «НОВАТЭК», «Татнефть», «Транснефть», «Зарубежнефть», SOCAR, «РН-БашНИПИнефть», «СамараНИПИнефть» и др. При формировании стандарта учитывался успешный опыт развития СУОД в ПАО «Газпром нефть», а также опыт развития подобных систем в российских и зарубежных компаниях: «Сибур», Exxon, Shell, BP, Equinor, Chevron, TotalEnergies и др. При формировании стандарта СТО ИНТИ S.QS.2-2022 также учтены положения следующих международных и национальных стандартов: ИСО 9001, ИСО 14001, ИСО 45001, ИСО 50001, ИСО 31000, ИСО 39001, ИСО 55001, ГОСТ Р 53893, ИСО 26000, ИСО 19011, ИСО 22301, ГОСТ Р 56404 и др.;

СТО ИНТИ S.QS.3-2022 «Система менеджмента операционной деятельности. Оценка зрелости».

Второй стандарт описывает методологию и этапы проведения оценки зрелости процессов.

Оба стандарта одинаково применимы не только для оценки и развития нефтегазовых компаний, но и для производственных систем их поставщиков продукции и услуг.

Что такое операционная эффективность?

Операционная эффективность — это показатель отражающий, насколько хорошо компания использует свои ресурсы для предоставления своих услуг и продуктов. Чем меньше ресурсов, таких как рабочее время, деньги и запасы, «тратится впустую» при производстве товаров и услуг, тем эффективнее бизнес-операции.

Потери — это любая деятельность, которая увеличивает затраты, но не создает ценности. Могут быть два типа расточительной деятельности:

1. Те, которые не добавляют прямой ценности, но по-прежнему важны для компании.
2. Деятельность, которая не добавляет ценности и бесполезна для компании.

Любая эффективная компания, стремится к росту и развитию, ищет способы сократить потери ресурсов и энергии.

Главные деловые тренды

Реально располагаемые доходы населения в 2023 году выросли на 5%, сообщали «Ведомости» со ссылкой на Росстат. Это сказалось на разных отраслях экономики. Трафик в ТЦ постепенно начал восстанавливаться, на свободные площади приходили новые арендаторы», — заметил вице-президент Союза торговых центров Павел Люлин.

Ключевые тренды 2023 года в разных отраслях экономики

«Такого роста доходов не было начиная с 2008 года, — прокомментировал генеральный директор Национального союза производителей молока Артём Белов. — Это напрямую повлияло на потребление не только молочных продуктов, но и всех основных видов продовольствия». По данным Ассоциации компаний розничной торговли (АКОРТ), в ряде категорий потребительского рынка люди реализовали отложенный спрос. «На этом фоне в I–III квартале оборот розничной торговли увеличился на 4,7%», — сообщил председатель президиума АКОРТ Игорь Караваев.

Оживление рынка почувствовали и в промышленности. Как рассказала начальник управления по коммуникациям и работе с инвесторами компании «Северсталь» Анастасия Мишанина, ёмкость рынка металлопроката в России по итогам 2023 года вырастет на 7% по сравнению с 2022 годом. «Причина — в восстановлении деловой активности за счёт роста расходов бюджета и инвестиций, прежде всего, в инфраструктурном строительстве на фоне ипотечного бума росло и жилищное строительство. Кроме того, с низкой базы восстанавливался рынок машиностроения. Единственной отраслью среди потребителей стали, показавшей снижение, стала энергетика — на фоне сокращения инвестиционной активности нефтегазовых компаний», — говорит Мишанина.

О спикере

Алексей Порошкин, младший партнер, руководитель практики Implementation, McKinsey

Более 20 лет опыта проведения крупномасштабных операционных преобразований в различных перерабатывающих отраслях. Его работа в McKinsey направлена на то, чтобы помочь компаниям трансформировать свою деятельность за счет повышения операционной эффективности, внедрения методов бережливого производства и внедрения операционных улучшений.

Алексей увлечен не только проектированием и проведением операционных преобразований, но и тесным сотрудничеством с компаниями, чтобы изменения вступили в силу. Он помогает руководителям менять ролевую модель, помогает сотрудникам развивать способности и навыки, необходимые для непрерывного совершенствования, и обеспечивает масштабное внедрение операционных улучшений для достижения устойчивых результатов.

Примеры недавних проектов:

руководство трансформацией функции технического обслуживания нефтехимической компании в Саудовской Аравии, сокращение поломок оборудования на 5 процентов и повышение эффективности работы обслуживающего персонала на 30 процентов.
применение целостного подхода к внедрению бережливому производству на глубоких угольных шахтах и реализация инициатив по повышению организационной эффективности в масштабах угледобывающей компании в России, увеличение темпов добычи на 40 процентов и снижение эксплуатационных расходов на 18 процентов
оптимизация сроков капитального ремонта оборудования для компании по производству химических удобрений в России, сокращение сроков капитального ремонта на 30 процентов
проектирование, координация и руководство многолетней трансформацией бизнес-системы для сталелитейного клиента в России, включая разработку офиса бизнес-системы и инфраструктуры постоянного совершенствования.

До прихода в McKinsey Алексей был старшим операционным директором в многонациональной сельскохозяйственной компании, где он отвечал за создание и руководство новым производственным предприятием в России. До этого он был менеджером по производству поставщиков для автопроизводителя, где он возглавлял команду, координирующую работу более 100 поставщиков, помогал запускать новые модели и руководил инициативами по улучшению для неэффективных поставщиков.

Опыт работы:

AGCOSenior manager of strategy and integration and operations
Toyota Motor EuropeManager of supplier production
GKNSenior engineer

Образование:

University of Sheffield, MEng, mechanical engineering
МГТУ им. Н.Э. Баумана

Оптимизация затрат

Отсутствие серьёзной конкуренции в большинстве российских отраслей привело к ситуации, когда большинство менеджеров не задумывались о стоимости тех или иных операций, и сейчас, когда пришло время оптимизации затрат, можно с легкостью найти простейшие рутинные операции, которые исполняются высокооплачиваемыми сотрудниками, располагающимися в шикарных офисах, что часто делает данные операции неоправданно дорогими.
Понимание стоимости отдельных операций и бизнес-процессов в целом, позволяет определить места излишних затрат, сократив которые можно достаточно оптимизировать затраты. Помимо этого, анализ стоимости бизнес-процессов позволяет оценить правильность существующего ценообразования и увидеть те процессы, продукты или услуги, которые приносят компании убыток.
Классическими способами снижения затрат без потери качества является перевод операций, не требующих высокой квалификации, в регионы с меньшими зарплатами сотрудников и стоимостью аренды офисных площадей, а также замена высококвалифицированных, а, следовательно, наиболее дорогих исполнителей, на исполнителей меньшей квалификации с одновременной стандартизацией всех действий.
В рамках оптимизации затрат, можно анализировать фактическую загрузку сотрудников всех подразделений, определять насколько они загружены текущей работой, и требует ли исполняемая ими работа существующей компетенции. Далее на основании полученных выводов можно принимать решения о снижении заработной платы или даже замене отдельных сотрудников на сотрудников с меньшей заработной платой. Также для типовых процессов сейчас практикуется вывод их на аутсорсинг или перенос их в центры обслуживания, расположенные в регионах.

Облачные решения

Облачные решения — это еще один важный тренд в IT-сфере, который будет продолжать активное развитие в России. Облака предоставляют ресурсы, которые позволяют компаниям и отдельным пользователям хранить, обрабатывать данные и управлять ими через интернет — вместо использования локальных серверов или персональных компьютеров.

У облачных технологий множество преимуществ. Они обеспечивают:

гибкость, так как ресурсы можно легко масштабировать в зависимости от потребностей;
доступность, так как данные можно получить из любой точки, где есть интернет;
и экономичность, так как предприятиям не требуется содержать собственное оборудование и ПО, необходимые для обработки больших объемов информации.

В более широком смысле облачные решения все больше преобразуют способы ведения бизнеса, так как создают условия для большей цифровой интеграции и кооперации. На основе облачных решений строят виртуальные рабочие места, совместное использование документов и другие элементы «цифрового офиса».

В целом облачные решения продолжат играть важную роль в цифровизации различных сфер.

Развитие кадров — ключ к повышению операционной эффективности

Обучение персонала

Обучение персонала является одним из ключевых факторов успешной работы компании. Кроме того, постоянное обучение и развитие сотрудников позволит повысить общую уровень компетенции внутри организации и улучшить операционную эффективность.

Для успешного обучения персонала, компания может использовать различные методы и форматы проведения обучающих мероприятий, такие как тренинги, семинары, онлайн-курсы и другие формы обучения.

Для эффективного обучения, необходимо учитывать индивидуальные потребности каждого сотрудника и разрабатывать индивидуальные программы обучения, а также уделять внимание актуальным темам и новым технологиям

Развитие персонала

Развитие персонала является ключевым фактором роста эффективности организации. Компания должна стремиться обеспечивать своих сотрудников возможностями для развития, что в свою очередь позволит повысить квалификацию и эффективность работы.

Одним из инструментов в развитии персонала может стать программы предоставления наставников и менторов, которые помогут новым сотрудникам освоиться в компании и быстрее войти в работу, а также помогут опытным работникам постоянно улучшать свои навыки и стремиться к новым достижениям.

Также важным элементом развития персонала является возможность получения обратной связи и постановки целей. Это поможет сотрудникам улучшать свою эффективность и выстраивать свой личный и профессиональный рост в соответствии с общими целями компании.

Как бизнес адаптировался к изменениям на рынке

В 2023 году средний и крупный бизнес продолжил преодолевать вызовы рынка и адаптироваться к изменениям. Так, каждый второй респондент был вынужден поменять логистику и перестроить цепочки поставок. Больше трети компаний (36%) пересмотрели инвестиционные планы. А для четверти предприятий вызовом стал ускоренный переход на отечественное ПО. Рассмотрим, какие меры и стратегии помогли компаниям сохранить устойчивость и развить импортозамещение.

Что помогло бизнесу справиться с вызовами в 2023 году

Выход на новые рынки

Больше половины респондентов перестроили цепочки поставок и вышли на новые рынки. На смену традиционным маршрутам пришли новые — например, стал чаще использоваться для доставки грузов Северный морской путь (СМП). К концу года объём перевозки по этому маршруту достиг 2,1 млн тонн — рекордный показатель за всю историю СМП (данные Интерфакс). Это позволило российским экспортёрам развивать партнёрство с новыми странами — Индией, Ираном и Африкой.

В результате объём торговли с азиатскими и африканскими странами заметно вырос. Экспорт в Африку — в 1,5 раза (с 10 до 16 млрд долларов), в Азию — на 10% (с 205 до 227 млрд долларов), пишет РБК со ссылкой на данные ФТС.

Куда двигаться бизнесу?

Вкладываться в кибербезопасность. Помогать клиентам оставаться в «безопасной зоне», выпуская соответствующие мини-гайды и используя умных помощников на основе ИИ, которые бы облегчали навигацию по сайту/в приложении и одновременно давали короткие советы по защите от киберугроз. Исследования показывают, что многие россияне ждут помощи извне для обеспечения личной кибербезопасности.
Использовать открытые коды и Low-code платформы там, где это возможно, но придавать своим продуктам уникальные черты. Делать ставку на сохранение «человечности» в коммуникации с клиентами, разрабатывать оригинальные программы лояльности.
Применять возможности ИИ в моделировании бизнес-процессов. Цифровые бизнес-модели позволяют оценить потенциальные риски, трудозатраты, увидеть проблемные зоны еще до выхода на рынок; дают возможность понять, как трансформируется ход процесса при изменении тех или иных условий.
Интегрировать ИИ в пользовательские приложения, на сайты. Те, кто не сделает этого, рискуют остаться «за бортом». В частности, наличие умного ассистента на сайте/в приложении скоро будет восприниматься как неотъемлемая часть клиентского сервиса.
Регулярно обучать сотрудников работе с цифровыми технологиями: с одной стороны, это позволит сохранить конкурентоспособность бизнеса, с другой — производительность работников, в том числе, и путем снятия страха быть замененными «машинами».
Поддерживать интерес целевых аудиторий, давая им возможность бесплатно опробовать новые технологичные продукты.
Следить за сохранением «дружественности» своих интерфейсов. Межпоколенческий разрыв в контексте использования технологий сохраняется: в то время, как молодежь (для которой информационная среда — родная) и люди экономически активного возраста обретают способность работать с более сложными цифровыми задачами, пожилые нередко чувствуют себя потерянными, не успевая за постоянными изменениями цифрового ландшафта.
Еще один способ привлечь возрастную аудиторию — помочь ее представителям обучаться работе с цифровыми технологиями, не испытывая давления и неловкости. Согласно исследованиям, установка «мне уже поздно чему-то учиться» является одним из ключевых барьеров для освоения принципов работы с технологиями.

Какие из этих трендов для вас стали открытием? О каких вы уже знаете и стараетесь не отставать?

Заместить зарубежное оборудование

Руслан ЮнусовСооснователь «Российского квантового центра»

Ключевая цель на будущий год — снизить зависимость от любого зарубежного оборудования. Нынешняя ситуация заставляет нас заниматься настоящим импортозамещением. Если в 2022 году мы только осознали проблему и приступили к ее решению, то в следующем, думаю, процесс достигнет своего пика.

Запуск проектов в новых областях, локальное производство необходимых комплектующих и наращивание вычислительных мощностей через альтернативные подходы — все то, чем мы будем заниматься в 2023 году.

Сейчас игроки мирового рынка квантовых вычислений прежде всего ориентируются на количество кубитов. Количественные характеристики проще измерять, однако для реального бизнеса они мало что значат. Ожидаю, что этот тренд пойдет на убыль, и компании начнут соревноваться уже в качественном подходе. На первое место выйдут прикладные задачи, эффективность и быстрота их решения.

Анализ текущих процессов: повышение операционной эффективности

Определение текущих процессов

Прежде чем принимать какие-либо меры, необходимо определить текущие процессы выполнения работы. Анализ отдельных процессов позволит определить слабые места и возможности для улучшения. Для этого нужно проводить наблюдение и оценку актуальных процессов с помощью специальных методов анализа.

Оценка эффективности процессов

Эффективность процесса является оценкой качества и количества продукта, выпускаемого при его использовании. Чем выше степень эффективности процесса, тем более высокий уровень продуктивности можно достичь. Оценка эффективности процессов поможет выявить возможные потери времени и ресурсов.

Определение уровня квалификации сотрудников

Один из ключевых факторов в процессе повышения операционной эффективности – уровень квалификации сотрудников. Необходимо проводить анализ и определение уровня знаний и навыков сотрудников, а также обеспечивать возможность повышения их квалификации. Это позволит улучшить производительность, увеличить эффективность работы и, как следствие, повысить качество выпускаемых продуктов.

Управление изменениями

После определения слабых мест и возможностей для улучшения, могут понадобиться изменения в текущих процессах

Важно создать специальный план (программу действий) по управлению изменениями, который будет включать в себя шаги по внедрению изменений, ответственных за их выполнение и сроки завершения, а также прочие детали, необходимые для обеспечения эффективности и безопасности всех изменений

Поддержать отечественные стартапы

Алексей СкорикОснователь PR-агентства Nanga

Главная цель 2023 года — активно расти: поддерживать отечественные технологии, расширять команду. Венчурный рынок трансформировался во что-то неузнаваемое, поэтому хочется больше помогать оставшимся стартапам.

Макроэкономические изменения нам не подвластны, а вот микроэкономические вполне: несмотря на инфляцию, мы не повышаем стоимость услуг, начали бесплатно консультировать молодые проекты, стараемся по максимуму помогать заказами коллегам-райтерам. Делаем, что можем.

2022 год изменил первоначальную стратегию развития агентства. Мы считали и продолжаем считать российский рынок приоритетным, но, чтобы не потерять возможность работы с международными игроками, пришлось ускоренно открывать представительство в Армении и, по ощущениям, играть в предпринимательский аналог игры «Пол — это лава».

Тяжело сказать, что произойдет с медиа в 2023 году — горизонт планирования неслабо сузился, к тому же по пятницам и без того незначительный рынок СМИ стабильно редеет.

Вспомним закон сохранения энергии и понадеемся, что увидим новые медиапроекты: не может все только закрываться. Что касается связей с общественностью, полагаю, многие PR-агентства вернутся в страну, как только завершатся военные действия. Для индустрии это будет плюсом: как минимум появятся дополнительные рабочие места, что подстегнет ее развитие.

Формирование комплекса задач и работ по внедрению механизма повышения эффективности организации производственных систем на предприятии

На этапе реализуются следующие работы: — вырабатываются формы, инструменты и методы управления эффективностью организации производственной системы; — определяются процессы механизма Определение и построение основных подсистем механизма Обоснована экономиче-J екая целесообразность реализации проекта

Разработана математическая модель оценки эффективности организации производственной системы; определен текущей уровень эффективности; выявлены резервы роста эффективности Определены формы, инструменты и методы управления эффективностью организации производственной системы Сформирована структура механизма повышения эффективности организации производственной системы

Решение о создании механизма повышения эффективности организации производственной системы оформляется в виде приказа, в котором указываются состав рабочей команды для его внедрения, сроки реализации работ.

Составление план-графика работ должно учитывать потребителей продукции предприятия, колебание спроса на продукцию, факторы, влияющие на эффективность организации ПС. В целях включения всех возможных работ, необходимых для разработки механизма повышения эффективности организации производственной системы, следует построить математическую модель, описывающую все аспекты функционирования предприятия, влияющие на эффективность организации ПС. В основе построения данной модели автор использует методику, разработанную Дж. Форрестором и описанную в его труде «Основы кибернетики предприятия» .

Предлагаемая модель содержит в себе десять факторов, влияющих на эффективность организации ПС: исполненные заказы потребителей; производственные заказы на пополнение складских запасов готовой продукции; производство; заказы на приобретение основного сырья и материалов; расходы на изменение конструкции продукции и производственного процесса; трудовые ресурсы предприятия; опоздание отгрузок заказов потребителям; заказы потребителей; финансовые потоки; прибыль предприятия.

Взаимосвязь вышеуказанных факторов представлена на рисунке 3.9, однако ключевым для построения механизма повышения эффективности организации производственной системы является фактор «производство», который позволяет проследить цепочку создания стоимости продукта (рисунок 3.10).

На основе факторов (уровней математической модели), потоков (информационных, финансовых, материально-технических, трудовых ресурсов, заказов) и их темпов, входных и выходных данных, можно построить математическую модель, описывающую эффективность организации ПС.

Входными данными модели являются производственные заказы для восстановления складского запаса; количество заказов, которые можно исполнить за счет имеющихся складских запасов; отклонение отгрузок заказов на предприятии (переменная величина, характеризующая опоздание сроков исполнения заказов); закупки сырья и материалов на предприятии; общая численность рабочих на предприятии. В модели реализуются производственные процессы, направленные на исполнение заказов потребителей и восстановление необходимого складского запаса.

Основными выходными данными модели являются: уровень текущих производственных заказов для восстановления складских запасов; количество рабочих, необходимых для выполнения поступающих в производство заказов; желательная численность рабочих на предприятии; количество отгруженных заказов потребителям; объем закупок сырья и материалов. Такая модель может насчитывать в себе несколько сотен показателей и быть трудоемкой в осуществлении расчета. Но графики, построенные на ее основе, отражают текущее состояние уровня эффективности организации ПС и дают возможность прогнозирования реакции системы на различного рода изменения во внешней и внутренней среде (например, задержка поставки сырья, простои производства, возникновение дебиторской задолженности).

В целях наглядности применения описанной выше модели и отражения с ее помощью функционирования формируемого механизма повышения эффективности организации производственных систем рассмотрим один из факторов, влияющих на экономическую эффективность организации ПС, -прибыль предприятия до налогообложения.

Делегирование полномочий сотрудникам

Часто можно увидеть, что руководители компаний трудятся с утра до вечера, не жалея себя, и чем больше становится компания, тем напряжённее становится их график. При этом детальный анализ задач руководителя часто показывает, что часть из них вполне могла быть делегирована на нижний «этаж» управления. Ведь если логика принятия решения определена, то для принятия данного решения уже не нужно привлечение высшего управленческого ресурса в компании, и с данной задачей вполне смогут справиться подчиненные.
Вертикальное сжатие бизнес-процессов подразумевает исключение руководителя из рутинных бизнес-процессов и его переход от оперативного управления к управлению по показателям. Если этого не происходит, то руководитель может стать «бутылочным горлышком» для ключевых бизнес-процессов компании, при этом нижестоящие руководители, могут потерять всякую мотивацию самостоятельного принятия решения и становятся лишь маршрутизаторами и контролерами задач между уровнями управления.
На практике для делегирования полномочий, руководитель должен максимальным образом формализовывать логику принимаемых решений, после чего передать их своим подчиненным, что позволит сократить время исполнения бизнес-процессов, а также оптимизировать их по стоимости. При этом решения подчиненных должны документироваться, в случае, если руководитель захочет выборочно их проверить, на соответствие формализованной логике.

Запустить новый спортивный рекомендательный сервис

Антонио Паласиос-ФернандесОснователь SportGate

2022 год показал, что спортивные технологии востребованы как для b2c, так и для b2b-аудитории. Прослеживается устойчивый тренд на цифровизацию спортивных активностей, в результате которого массово появляются коммьюнити со схожими ценностями и запросами.

Сам спорт стал доступнее и ближе для конечного потребителя: общий объем аренды спортплощадок составляет 85 млрд рублей в год, и эта цифра будет только расти в 2023 году.

Нам важно улучшать пользовательский опыт и развивать приложение для того, чтобы формировать новую спортивную культуру в нашей стране. В 2023 году запустится новый спортивный рекомендательный сервис, который в два клика позволит найти игроков в команду и соперников, выбрать тренера на площадке или подобрать необходимую экипировку, в зависимости от предпочтений и навыков

Также мы планируем тесную интеграцию с государственными и муниципальными спортивными объектами для того, чтобы расширить сеть доступных площадок для всех желающих.

SportTech, как и многие ниши за этот год осознали всю важность импортозамещения. Мы видели, как бизнес делает первые шаги в налаживании процессов, и теперь в 2023 году перед всеми стоит задача в полной мере масштабировать замещение технологий и заполнить текущие гэпы рынка

В новом году следует ожидать прихода крупных инвесторов и компаний, приближенных к государственному сектору. Мы видим интерес со стороны государственных компаний и инвесторского сообщества, несмотря на всеобщую турбулентность, поэтому будем ждать появления новых перспективных проектов и сделок.

Персонализация пользовательского опыта

Компании в России и по всему миру фокусируются не только на функциях IT-продуктов, но и на том, как пользователи взаимодействуют с этими продуктами.

Большое внимание уделяется улучшению UX и персонализации пользовательского опыта — например, тому, насколько легко новым пользователям начать работу с сервисом, насколько интуитивен интерфейс, как быстро загружается веб-страница. Еще один ключевой элемент улучшения пользовательского опыта — отзывчивость продуктов и услуг

То, насколько «слушают» пользователей компании, насколько быстро и эффективно они реагируют на обратную связь и корректируют продукты

Еще один ключевой элемент улучшения пользовательского опыта — отзывчивость продуктов и услуг. То, насколько «слушают» пользователей компании, насколько быстро и эффективно они реагируют на обратную связь и корректируют продукты.

Улучшение пользовательского опыта — область, в которой компании могут выделиться на рынке, доработав продукт или услугу под предпочтения юзеров.

«Кажется, что тренд сейчас не столько в улучшении UX, сколько в полной (или хотя бы — где возможно) персонализации опыта в реальном времени.

Это часть UX, которая подстраивается под пользователя, рекомбинирует различные флоу в приложении так, чтобы юзер оставался дольше, а его сессии удлинялись и становились “глубже”. Просто улучшением юзабилити это не назовешь.

Это можем быть как частью работы UX-направления, так и полноценным драйвером роста в бизнес-модели. Простейший пример — Headway, приложение с кратким содержанием книг.

Алгоритм анализирует, сколько раз ты заходил в приложение, что и сколько читал, что бросал читать, что дочитывал — и предлагает новые варианты, тестирует разные УТП внутри приложения с одной лишь целью: не просто тебя вернуть, но и удержать, сделать опыт приятнее.

Поэтому важно разделять тренд формата “Улучшение UX” и “Персонализация опыта каждого конкретного юзера”. Первое улучшает NPS и влияет на ретеншн, но не критично

Второе же конкретно нацелено на ретеншн и увеличение конверсий в целевые действия».

Александр Кужелев, эксперт Bang Bang Education, ex-Growth Director в Refocus:

«Тренд усиливается, так как стоимость привлечения с каждым годом растет. Все меньше компаний могут зарабатывать по модели, где привлеченный клиент покупает только один раз, поэтому фокус на качество продукта и крутой пользовательский опыт помогут компаниям растить LTV».