Цитата ричарда брэнсона

Анализ карт рисков

Построение или коррекцию карты рекомендуется делать один раз в квартал. Каждый раз после такой работы следует проводить анализ. Он позволяет отсечь группу рисков, являющихся опасными (выше проведенной красной линии на карте). Кроме того, очевидными становятся неопасные риски, попавшие в квадранты ниже синей прочерченной линии. Карта рисков в ходе анализа дает возможность сделать следующие выводы.

1. По группе рисков выше красной черты следует разработать план немедленных (первоочередных) мероприятий.
2. По группе рисков, входящих в зону между красной и синей чертой, требуется разработка плана годовых мероприятий.
3. По рискам, расположенным ниже синей черты, необходимо создать план контролируемых мероприятий для того, чтобы со временем они не перешли в разряд допустимых или даже опасных.

Пример визуальной формы карты риска

Выше показан пример иного представления карты. Внутри кругов проставлены значения вероятности фактора. В самой верхней части карты мы наблюдаем два риска, которые можно с уверенностью назвать ключевыми. Под ключевыми рисками следует понимать такие угрозы, которые способны нанести непоправимый, катастрофический ущерб бизнесу. Среди ущерба подобного типа можно назвать остановку непрерывного производства в условиях рисков техногенных катастроф, например, в металлургии, или даже потерю самого бизнеса при угрозе появления так называемых «убийц технологий».

Карты рисков могут быть сформированы не только в графической, но и в табличной форме. Ниже вашему вниманию представлен пример такой карты. По строкам размещены факторы риска, а шкалы вероятности и степени опасности последовательно размещены в столбцах. Таблица заполняется путем проставления «+» в ячейках, соответствующих факторам риска по двум основным параметрам оценки. В зону самых опасных рисков попадают факторы, имеющие отметку в каждом третьем столбце. В нашем примере это «рост себестоимости производства продукции». Контролируемые риски, наоборот, имеют отметки в каждом первом столбце. В примере к таким относятся «рост запасов» и «текучесть персонала».

Пример карты рисков в табличной форме

При построении карты рисков возникает резонный вопрос: «Можем ли мы ошибаться?». Конечно! Ошибка может заключаться в выборе экспертов. И сами эксперты способны совершать ошибки, разворачивая ситуацию в субъективной оценке факторов. Но делая оценку регулярно и вводя ее результаты в фокус своего внимания, лица, принимающие решения, раз за разом учатся выявлять застарелые проблемы и находить новые угрозы. Помимо этого, формируется навык грамотно расставлять приоритеты и своевременно минимизировать риски. В любом случае, настоящий инструмент эффективен сам по себе.

Риск-менеджмент в управлении предприятием

Определение 2

Риск-менеджмент – это составная часть управления предприятием, направленная на создание баланса между получением прибыли и сопутствующими этому процессу рисками.

Работа предприятий направлена на максимизацию собственных доходов, укреплению своего положения на рынке. Руководство любой компании рассматривает в стабильность и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Достижение высоких результатов в любой сфере деятельности человека связано с рисками. Особое место в этом списке занимает предпринимательство, которое является синонимом умению рисковать и добиваться запланированных результатов.

Статья: Карта рисков

Найди решение своей задачи среди 1 000 000 ответов

Современная экономическая ситуация характеризуется высоким уровнем конкурентной борьбы, наличием разнообразных факторов, способных воздействовать на деятельность предприятия как позитивным, так и негативным образом. Поэтому в планировании работы компании и ее реализации необходимо учитывать потенциальные риски, чтобы своевременно реагировать на них, либо разработать комплекс мероприятий по снижению их негативного воздействия. Система риск-менеджмента, как правило, интегрирована в общую политику компании, исполнение ее планов и бизнес-стратегий.

Управление рисками на предприятии необходимо для решения следующих задач:

1. Идентификации причин возникновения рисков, факторов их порождающих.
2. Проведения анализа рисков, оценка степени их воздействия.
3. Формулировка управленческих решений.
4. Разработка антирисковой политики.
5. Обеспечение мероприятий по снижению риска до приемлемого уровня.
6. Создание условий для внедрения антикризисных мероприятий.
7. Реализация контроля над исполнением управленческих решений в области риск-менеджмента.
8. Оценка результатов проведенных мероприятий.

Если руководитель компании активно занимается вопросами управления рисками, внедряет их в практическую деятельность предприятия, то он сможет обеспечить стабильность его функционирования, а также создать возможности для эффективного управления финансовыми потоками. Именно поэтому, необходимость риск-менеджмента, как инструмента управления, должна быть доведена до всех специалистов, осуществляющих менеджмент на предприятии. При этом управление рисками требует от ответственных лиц опережающего мышления. То есть, управленец должен предвидеть возможные неудачи, а также анализировать узкие места в отданном ему участке производства.

Анализ с помощью карты рисков

Рекомендованная частота построения карты рисков составляет один квартал. Каждые три месяца предлагается пересматривать действующие и потенциальные риски. На основе сбора данных необходимо проводить анализ, который позволит увидеть опасные и приемлемые риски в текущем моменте, а также в будущих периодах в зависимости от изменений в деятельности предприятия.

Карта рисков в этом случае позволяет решать следующие задачи:

1. Если риск попадет в число опасных, то он потребует немедленного реагирования от руководства.
2. Если риск сохраняется в долгосрочной перспективе и несет перманентную опасность, то мероприятия по его управлению должны так же разрабатываться на длительный период.
3. Если риск является небольшим и управляемым, то для него разрабатывается план мероприятий по сдерживанию и контролю.

Карты рисков могут создаваться в виде диаграмм или таблиц. В последних по строкам может описываться фактор воздействия, а по столбцам определяться степень его воздействия и вероятность возникновения. Опасность риска оценивается количеством пометок о его влиянии на работу компании. Безусловно составление карты не является панацеей. Составитель или эксперт может ошибаться, так как анализ рисков тесно связан с прогнозированием. Однако, регулярное проведение анализа подобного плана позволяет отследить закономерности, а значит, повысить эффективность данного метода исследования.

Составление карты рисков является инструментом, позволяющим наглядно изобразить весь перечень факторов, воздействующих на предприятие. Для того, чтобы создать максимально приближенную к реальности карту используются все возможные источники информации и документации, в том числе, может проводиться интервьюирование сотрудников и покупателей, внедрятся опросники, применяться экспертные обзоры и исследования отрасли или конкретного вида хозяйственной деятельности.

Для успешной разработки карты рисков необходимо подобрать специалистов, способных видеть будущее развитие предприятия, оценить границы приемлемого риска, а также разработать оптимальный план действий.

• Мясо экзотических животных доклад

    

• Гипотеза апокалипсиса астрономия доклад

    

• Дистанционное обучение немецкому языку доклад

    

• Мобильные пункты управления доклад

    

• Доклад игра как средство формирования творческой личности дошкольника

Этап картографирования рисков

Самостоятельная борьба с рисками в бизнесе, как правило, начинается с традиционного SWOT-анализа и описания угроз. К этому подключается анализ документации: нормативной, финансовой, управленческой, маркетинговой, договорной. Исследуются действующие политики, регламенты, результаты сессионной стратегической деятельности. В ходе исследований и коллегиальной работы формируется состав внешних и внутренних факторов, способных оказать влияние на уровень рисков.

В результате выявленные угрозы подлежат сведению в единую таблицу, представляющую собой систему факторов риска с их перечнем, иногда именуемым профилем факторов риска. Помимо сводной таблицы целесообразно также разработать классификационную схему факторов с выделенными взаимосвязями между ними. Более конкретной формой выявления факторов служит их идентификация. Идентификация рисков предполагает выявление самых значимых качественных и количественных их характеристик, в состав которых входят:

• вероятность проявления;
• размер потенциального ущерба;
• место возникновения;
• уровень взаимосвязей между факторами и т.п.

Иными словами, риск необходимо сопоставить с указанными параметрами. В момент, когда мы начинаем осмыслять размер ущерба, возникает переход на второй этап технологии управления – стадию оценки. Измерение риска в рамках идентификации факторов и первичной оценки инструментально производится сначала качественно, а затем количественно.

Вторым инструментом измерения является картографирование. Когда мы только начинаем работу с факторами, мы стремимся описать их на уровне: вероятно – не вероятно, опасно – не опасно и насколько опасно. На этой основе можно осуществить построение карты с осями абсцисс, по которой выстроена шкала опасности, и ординат, с размещением на ней шкалы вероятности риска. Факторы находят отражение на созданном поле и получают на нем визуальное позиционирование.

Модель карты рисков

Каждая компания сама устанавливает понятие опасности и единицы ее измерения. Для руководителей одной компании под ней понимается упущенная прибыль, для других – доход. Для примера можно предположить, что опасность в пределах потери прибыли до 33% является неопасной, в диапазоне от 33% до 67% опасность допустима, а свыше 67% уже неприемлема. Некоторые авторы полагают, что опасным может быть фактор, если он может привести к потерям прибыли полностью (100%). Диапазон вероятности от 0 до 1 делится на три или более группы, предположим:

• от 0 до 0,2 – маловероятно;
• от 0,21 до 0,65 – вероятно;
• свыше 0,65 – весьма вероятно.

Представленный выше пример разбиения диапазонов не является догмой, в каждом конкретном случае подход индивидуален. Далее ответственные сотрудники, взяв данные заполненной таблицы факторов риска (форма размещена ниже), переносят каждый фактор на карту риска с учетом вероятности и опасности. В зависимости от сектора матрицы, в который попадают факторы, можно увидеть на карте, к какой зоне риска они принадлежат.

Таблица системы факторов, оказывающих влияние на уровень риска

Определите вероятность

Определение вероятных сценариев развития событий поможет прикинуть, насколько реален тот или иной исход. И именно это бывает самым сложным в процессе принятия решений. Особенно если вы мало знаете о предмете или ограничены во времени. Вот несколько рекомендаций, которые помогут вам стать увереннее.

Судите сами. Часто оценить вероятность того или иного сценария развития событий можно исходя из собственного опыта и знаний. Букмекеры прибегают к этому, делая ставки на спорт. Друзья руководствуются этим, назначая свидания вслепую. Все мы постоянно делаем это, оценивая, к примеру, сколько простоим в пробке по дороге с работы.

Спросите экспертов. В большинстве случаев вы сможете найти кого-то, кто разбирается в вашей проблеме лучше, чем вы сами. Экспертом может быть ваш лечащий врач, юрист, бухгалтер.

Не верьте слишком оптимистичным оценкам

– Выдвигаемая мной гипотеза звучит так: карты рисков не работают, поскольку закладывают дополнительную существенную методологическую ошибку, использовать их для чего‑либо в лучшем случае бесполезно.

В исследовании относительно риска использования карты рисков «The Risk of Using Risk Matrices» https://www.researchgate.net/publication/266666768_The_Risk_of_Using_Risk_Matrices, проведенном на основе анализа публикаций в нефтегазовой сфере, сделаны выводы, релевантные для любой отрасли. А именно: если не калибровать экспертов с помощью специальной методологии, они будут существенно завышать свои прогнозы. Такая ментальная ловушка называется «чрезмерный оптимизм», поэтому когда специалиста пытаются спросить, какая вероятность риска или какой ущерб от него возможен, он может сильно заузить диапазоны, делая оценку рисков намного более нереалистичной, чем она есть, тем самым занижая риски. А ведь есть еще исследования в области нейроэкономики, которые говорят о том, что благодаря ментальным ловушкам экспертные оценки часто не соответствуют действительности из‑за скрытых мотивов и разных психологических особенностей работы нашего мозга. Например, проводить семинар по оценке рисков или любое обсуждение по рискам перед обедом и в конце рабочего дня бессмысленно, так как наш организм истощен и из‑за недостатка глюкозы в крови мозг не может переключиться в систему-2 и перейти к адекватной экспертной оценке.

Насколько все это существенно: когда в ряде исследований разные группы людей (сотрудники компаний, ученые, эксперты, студенты) утверждали, что они на 90% уверены в чем‑то, оказывалось, что они угадывали только в 60% случаев. Такое попадание чуть лучше, чем если просто подкинуть монетку.

Вот и риски, которые на карте рисков попадают в красную и желтую зоны, нередко путают между собой из‑за ошибок методологии, и если ущерб и вероятность поменять местами, результат будет другим. Уровень ошибки, который добавляет эта методология, слишком высокий, чтобы всерьез полагаться на ее результат.

Определите возможные последствия

Количество последствий, которые нужно принимать во внимание, всегда будет зависеть от сомнений. Некоторые из них по природе своей подразумевают ограниченное количество исходов

Кто из двух игроков выиграет партию в шахматы? Примут законопроект или отклонят? Другие, наоборот, подразумевают несколько исходов. Сколько зрителей придет на субботний футбольный матч? Сколько я приобрету или потеряю, купив эти акции?

Анализ последствий расставит все по местам. — Источник

Во втором случае последствия можно упростить, организовав по категориям или диапазону. Это могут быть числовые значения (от 10 000 до 20 000 тыс. руб., от 20 000 до 30 000 тыс. руб. и т. д.) или словесное описание (высокая вероятность, низкая, средняя; успешно, плохо, удовлетворительно).

Сформируйте панель существенных рисков

Этот показатель позволяет оценить потери компании в случае, если риск возникнет (с учетом эффективности реагирования на него). Рассчитываем число приоритетности риска по формуле:

ЧПР = ЗВР × ВВР × МЭР

где ЗВР — значениe воздействия риска (в евро);

ВВР — вероятность его возникновения (в %);

МЭР — мультипликатор эффективности реагирования на риск (в %).

На этот показатель влияет не только размер возможных потерь, но и то, насколько этот риск вероятен и как быстро сможем устранить его последствия. Чем меньше число приоритетности, тем риск менее опасен.

Если суммировать числа приоритетности всех анализируемых рисков, получим совокупный риск компании. Он характеризует общую величину вероятных потерь или упущенной выгоды.

Карта рисков

Риск-менеджмент представляет собой концепцию выявления, оценки и минимизации потенциальных рисков, связанных с работой компании. В ходе его первого этапа руководство разрабатывает стратегию управления негативными тенденциями, утверждает ее, а также определяет тактику поведения в краткосрочной перспективе. Следующий шаг — выявление и идентификация угроз, связанных с основной деятельностью. Для этих целей используется инструмент – карта рисков.

Картографирование потенциальных рисков начинается с проведения всем известного SWOT-анализа. Он проводится в ходе работы над имеющейся информацией. Сюда относят такие виды информации, как финансовая, управленческая, маркетинговая, договорная, нормативная. На основе СВОТ-анализа проводится мозговой штурм, благодаря которому выявляется перечень факторов, способных повысить или снизить влияние рисков.

Далее составляется таблица потенциальных рисков с учетом их ранжирования по степени воздействия на работу компании. Такую таблицу еще называют профилем факторов риска. Часто прибегают к формулированию свода рисков с указанием связей между ними.

Идентификация рисков позволяет описать их с качественной и количественной стороны, то есть максимально изучить их, что позволит осуществлять более эффективное управление. Здесь необходимо учитывать следующие параметры:

1. Степень взаимосвязи между факторами.
2. Место их возникновения.
3. Потенциальный ущерб, который они могут принести.
4. Вероятность возникновения риска.

Таким образом появляется возможность оценить размер потенциальных потерь или ущерба от воздействия тех или иных факторов. Далее реализуется оценка риска сначала с качественной стороны, а затем, рассчитывается количественный ущерб, который он способен нанести. Картографирование в данном случае позволяет сопоставить риски между собой, отследить вероятность их возникновения.

Руководитель сам устанавливает параметры оценки степени воздействия рисков. Создается карта, которая может выглядеть следующим образом:

Рисунок 1. Карта рисков. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

В зависимости от особенностей своей основной деятельности компания самостоятельно определяет степень опасности, а также единицы, в которых будет ее измерять. Например, один предприниматель будет оценить возможность заработать, а другой – вероятность потерять. То есть, рассматривая вероятность потерь, предприниматель устанавливает себе пороги, достижение которых будет свидетельствовать о том, что риск становится неуправляемым. Обычно берется привычный диапазон от 0 до 1 или от 0 до 100. В этих рамках определяется шаг, каждому из которых приписываются определенные свойства.

Какой вид карты выбрать.

Безусловно, вид карты будет зависеть от выбранного способа расчета вероятности и ущерба. Если пришлось применить полуколичественный либо качественный расчет рисков, то очевидно, что можно использовать только простейшую карту. Она недостаточно информативна, но для решения задачки быстрого формирования карты рисков может быть использована. Впоследствии будет необходимо все-таки перейти к численному расчету вероятности и ущерба.

Если же применен количественный расчет вероятности и ущерба, то карту рисков можно выбрать практически любую. Карта рисков служит для удобства уважаемых людей, то есть членов совета директоров и руководства, соответственно, она должна быть удобна и наглядна.

Существует также вариант рассмотрения разных типов рисков на картах разных масштабов. Как правило, стратегические риски значительно больше по потенциальному ущербу, чем операционные и финансовые. Поэтому в некоторых случаях их интересно рассмотреть на разных картах. Более того, возможно повысить наглядность такого рассмотрения: если для стратегических рисков толерантность определить в привязке к стоимости бизнеса, а для операционных рисков – в привязке к EBITDA либо же другой прибыли, то последствия для капитализации и текущих результатов будут видны лучше.

Таким образом, основным для выбора вида карты рисков является удобство рассмотрения. Такое удобство зависит не только от людей, но и непосредственно от рассчитанных значений: в зависимости от бизнеса ключевыми могут стать стратегические риски, а могут и операционные. Первый вариант связан с очень устойчивым и отлаженным бизнесом при наличии определенных проблем на рынке либо же законодательных ограничений, второй вариант – с бизнесом в отличной рыночной нише, у которого есть внутренние проблемы. Поэтому универсальных рекомендаций по виду карты рисков дать невозможно, но выбор относительно невелик: в этом разделе приведена большая часть удобных для рассмотрения карт и рекомендаций по их формированию.

«Кто не рискует, тот не пьёт шампанского» в книгах

17 Кто не рискует…

военная история автора

Макинтайр Бен

17
Кто не рискует…
Майор Тар Робертсон лично явился поздравить Чапмена с успехом фальшивой диверсии. Они сидели в гостиной дома 35 по Креспини-Роуд, пока Бэквелл и Тус возились на кухне, а Фрида, как всегда, отправилась на прогулку с Дианой. «Вы храбрец, — объявил Тар. —

3.2. Чем рискует предприниматель, принимая инвестиции?

автора

Эванс Томас

3.2. Чем рискует предприниматель, принимая инвестиции?
Рассмотрим варианты рисков для предпринимателя. Итак, когда мы говорим, что инвестиция для бизнеса может быть опасной, то под опасностью понимаем возможную потерю предприятия. Это практически единственный конечный

автора

Барретта Лиза

Глава 6. Чем рискует предсказатель

ПЬЕТ КАВАЛЕР, ПЬЕТ СУДЬЯ

автора

Рат-Вег Иштван

ПЬЕТ КАВАЛЕР, ПЬЕТ СУДЬЯ
Знать пила, конечно, не в кабаках, а дома. Поэтому не городские служащие загружали их в колымагу, а собственные лакеи или пажи волокли их в их покои.Одним из самых известных выпивох XVI века был кавалер Швейнихен. В его доме всегда было не только вино,

Что делать, если нет системы управления рисками

Как правило, рисками в компаниях управляют специальные подразделения. Однако если такого подразделения нет, то обычно заниматься рисками вменяется в обязанности другим отделам. Эти отделы разрабатывают механизмы, позволяющие снизить риск (например, механизм согласования). Это может быть отдел внутреннего аудита, контроллинга, методологии, аналитическая служба независимо от названия суть работы отдела не меняется.

В такой ситуации риски обнаруживаются и устраняются в ходе ежедневной работы до того, как предприятие понесет серьезные убытки. Естественно, работа по такой ручной схеме управления менее эффективна специалисты этих отделов в лучшем случае снижают чувствительность компании к факторам риска. Для этого могут отдельно наниматься штатные (риск-менеджеры) или внештатные (консультанты) специалисты.

В заключение еще раз подчеркнем, что комплексная система риск-менеджмента требует системности и последовательности, только тогда она даст нужный эффект. Работа этой системы должна основываться на накопленном опыте и быть очень гибкой, система должна реагировать на все происходящие изменения. При этом полезно помнить слова маркиза Люка де Клапье Вовенарга: Мы предвидим трудности, связанные с осуществлением нашей затеи, но редко думаем о тех, что коренятся в нас самих.

Эффективная система управления рисками в портфеле проектов включает девять основных компонентов:

• внутренняя среда компании, в которой живут проекты, определяет, как будет выявлен риск, какие решения будут приняты;
• цели компании должны быть четко определены, ведь каждая из них реализуется посредством проекта или целого портфеля проектов. Иными словами, от целей, которые ставит перед собой компания, зависит, какие риски возникнут. Задача системы риск-менеджмента ? обеспечить безопасность достижения поставленных целей;
• выявление неблагоприятных событий, от которых зависит выполнение поставленных целей, их анализ на предмет существования рисков;
• oценка риска, выявленные риски следует проанализировать с точки зрения вероятности наступления рискового события и возможного ущерба, а также с точки зрения превращения этого риска (угрозы) в возможность;
• реакция на риск, определение возможной реакции на риск: исключить, снизить, принять или разделить риски. Нужно учитывать, что любая реакция изменит план проекта (как правило, удлинит проект), но даст возможность достигнуть цели. Исключить риски, значит, разработать и провести различные превентивные мероприятия, в которых будут задействованы люди и ресурсы;
• информация и коммуникации, своевременный сбор, обработка и передача информации сотрудникам, ответственным за управление рисками;
• своевременное принятие решений, разработка сценарных планов реализации проекта в случае влияния того или иного риска. Определение механизма выбора этих сценариев и внесения изменений в дальнейший план проектов;
• контроль бизнес-процессов, внутренние правила, соблюдение которых гарантирует, что принятая стратегия реакции на риск эффективно реализуется при выполнении повседневных операций;
• мониторинг, выявленные ранее риски необходимо постоянно контролировать и при необходимости пересматривать.

Анна Старинская

Просмотры: 11 181

Риск – благородное дело

Чтобы победить, необходимо рискнуть – пожалуй, это самое логичное разъяснение значение выражения «кто не рискует, тот не пьет шампанское».

Кстати, Наполеону приписывается фраза, развенчивающая эксклюзивный смысл напитка: «В победе вы заслуживаете шампанского, в поражении вы нуждаетесь в нем». То есть, шампанское, как и любой алкогольный напиток, можно употреблять и для празднования, и в качестве утешительного средства.

Говорится в виде моральной поддержки при необходимости принять рискованное решение.

А кто рискует, тот вообще не пьёт.

Иногда добавит при этом один из присутствующих.

• — затраты на выработку продукции, включая сырье и материалы, используемые в производстве, за вычетом стоимости возвратных отходов и отходов, получаемых в процессе производства, но пригодных для последующего…

  Большой бухгалтерский словарь

• — все пьют, оправдание пьяницы Ср. Ή γή μέλαινα πίνει. Земля черная пьет. Anacreon…

  Толково-фразеологический словарь Михельсона

• — См. ЗВАНИЯ -…
• — Мужик год не пьет, два не пьет, а как запьет — все пропьет…

  В.И. Даль. Пословицы русского народа

• — 1) о возможности иногда рискнуть; 2) о ч-ке, к-рый любит рисковать…
• — тот, за кого поднимают тост, должен выпить до…

  Живая речь. Словарь разговорных выражений

• — тот, кто предлагает тост, должен выпить до…

  Живая речь. Словарь разговорных выражений

• — ъ всѣ пьютъ, оправданіе пьяницы. Ср. Ἡ γῆ μέλαινα πίνει. Пер. Земля черная пьетъ. Anacreon…

  Толково-фразеологический словарь Михельсона (ориг. орф.)

• — См. ВЕРА -…

  В.И. Даль. Пословицы русского народа

• — Нет той птицы, чтобы пела да не ела. См….

  В.И. Даль. Пословицы русского народа

• — см. Курица и вся три денежки, да и та…

  В.И. Даль. Пословицы русского народа

• — Без отваги нет и браги…

  В.И. Даль. Пословицы русского народа

• — См. КЛИЧ…

  В.И. Даль. Пословицы русского народа

• — 1. Разг. О роскошной жизни. Дядечко 1, 59. 2. Жарг. арм. О зенитно-ракетном комплексе. Дядечко 1, 59. 3. Жарг. авто. Перламутрово-коричневый цвет в окраске автомобиля. Максимов, 45…

  Большой словарь русских поговорок

• — …

  Словарь русского арго

• — , матом не ругается, если всё наоборот — Вадик получается шутл. о человеке, ведущем разбитной, нерегулярный образ жизни, о пьянице, курильщике, сквернослове…

  Словарь русского арго

Главные принципы

Чтобы подобрать альтернативу распространенному и токсичному методу анализа рисков – картам рисков, важно помнить о трех основополагающих принципах:

1

Анализ рисков должен проводиться во время принятия какого‑либо важного решения, а не раз в квартал, как было до недавнего времени. Вообще, в корпоративном управлении и в представлении аудиторов, регуляторов, чиновников риск-менеджмент – процесс, к которому нужно прибегать с какой‑то периодичностью, чтобы формировать планы по управлению рисками

На самом деле риск-менеджмент не имеет ничего общего с теорией о принятии решений, анализ рисков – это усилия, которые требуют времени. Если бы анализ рисков шел постоянно, мы бы не смогли никогда принять решения. Делать анализ рисков перед принятием какого‑то решения, то есть условно выделять дополнительные 15–30 минут, час или месяц в зависимости от сути и важности решения или методологии, которую мы используем для анализа рисков, наверное, нужно. Анализ рисков должен проводиться как минимум до момента принятия решения, ведь после утверждения и подписания стратегии, подписания бюджета и принятия решения об инвестировании в те или иные проекты дальнейшие наши действия в области управления рисками будут малоэффективны, поскольку деньги уже выделены и потрачены.

2. Выражать результаты в виде волатильности, диапазонов или сценариев самого решения/цели. Риски выражаются не в уровне риска, а во влиянии неопределенности на цель или какой‑то показатель. Это гигантская разница, потому что карта рисков на выходе дает нам какую‑то приоритизацию рисков и понимание уровня риска в выражении какой‑то цифры. Что интересно: величина риска имеет крайне низкую ценность для принятия решения. От того, что у вас на карте 8 или 19 красных рисков, вы не сможете переложить их напрямую на денежные потоки. Даже если, умножив ущерб на вероятность, получите некий совокупный риск 15 миллионов (что математически совершенно неверно, так как не учитывает корреляцию, нельзя просто так умножать и складывать, получатся неправильные цифры), то эти 15 миллионов нельзя просто вычесть из денежного потока и, исходя из этого, получить важный вывод. Здесь карта рисков начинает рушиться

Для принятия решения важно, чтобы результаты анализа рисков выражались во влиянии на KPI, цель или решения, например, по инвестпроекту. Чтобы сделать вывод о полезности инвестпроекта, нужно посчитать NPV и другие показатели

Допустим, вы планируете внедрить новую систему безопасности, у вас есть небольшой инвестпроект, который будет полезен для бизнеса – поможет защитить компанию, избежать убытков. Однако карта рисков не покажет, как риски влияют на итоговый результат.

3. Оказывать прямое и непосредственное влияние на принимаемое решение. Этот критерий очень важен, ведь анализ рисков должен давать нам достаточную информацию для того, чтобы мы могли оперативно менять свое решение. Карта рисков условно помогает: из нее можно позаимствовать какие‑то мероприятия, но нужно понимать, что мы не сможем протестировать, как эти риски, с учетом зависимости между ними и вероятностью одновременного наступления, влияют на наши решения или цели. И не можем четко определить, какие из этих факторов существенные, какие наиболее взаимосвязаны. Учитывая большое количество неопределенностей, можно сделать вывод, что карта рисков здесь тоже не оптимальна.

Важное уточнение: периодичность анализа рисков не зависит от области. Это искусственная выдумка, что мы должны отдельно считать какие‑то риски

При формировании бюджета или финансовой отчетности уже в момент сбора информации и подготовки расчетов можно оценивать влияние неопределенности на показатели, которые для нас важны. Не попадайтесь в ментальную ловушку – никакой отраслевой специфики здесь нет. Анализ рисков должен происходить в момент подготовки решения для принятия. Этих решений в компании много, они все по‑разному важные. Где‑то будут использоваться простые инструменты, где‑то –
более сложные. Решения принимаются в каждой отрасли, и здесь важна периодичность работы с рисками, а применяемые нами инструменты никак не зависят от отрасли.

Выводы

Подводя итог сказанному, отмечу, что карты рисков содержат в себе много методологических ошибок, полностью игнорируют психологию и честность людей при сборе информации, что делает их достаточно бесполезным, а иногда и искажающим реальность инструментом. Соответственно, у нас есть альтернативы, все они работают в том случае, если мы проводим анализ рисков непосредственно перед принятием решения. Мы считаем не сам риск, а риски в совокупности. Каждое будущее решение подвержено множеству рисков, значит, надо использовать инструменты, позволяющие оценивать совокупность рисков и то, как они влияют на решения. Анализ рисков должен автоматически выводить нас на верные решения. Например, в результате имитационного моделирования у нас получается некая диаграмма Торнадо, которая говорит, что вот эти пять или десять допущений являются наиболее рискованными. Значит, у нас есть однозначный ответ, что нужно в первую очередь работать с ними.

Существует две корзины инструментов: «синие» и «фиолетовые». Первые позволяют раскопать один конкретный риск, такое бывает крайне редко по запросу. В остальных случаях мы используем «фиолетовые» инструменты, потому что они заставляют нас смотреть глубже и задавать правильные вопросы, в том числе как неопределенность от всех рисков, влияющих на это решение, на самом деле влияет на него.

Ирония всего риск-менеджмента заключается в том, что пока многие департаменты управления рисками используют карты рисков, другие бизнес-подразделения давным-давно используют хорошие инструменты, не называя это риск-менеджментом.

Поскольку идея использовать управление рисками в качестве инструмента принятия решений намного старше, чем идея использовать управление рисками в качестве элемента корпоративного управления, все, что нам нужно сделать прямо сейчас, – открыть любую хорошую книгу по теории принятия решений или теории вероятностей, чтобы найти нужные инструменты.

Подготовила Елена ВОСКАНЯН