Главное о бюджетировании: что это, как его организуют и какие бывают бюджеты

Этапы реализации бюджетирования

Если вы решились внедрять систему бюджетирования с нуля или же на новом ПО, то придется пройти через несколько обязательных этапов:

1. Необходимо проработать нормативно-справочную базу бюджета, а именно: разработать схему центров финансовой ответственности (ЦФО), нарисовать схему взаимодействия бюджетов, сформировать статьи бюджетов.
2. Определить, каким образом фактические данные будут попадать в систему бюджетирования.
3. Убедиться, что фактические данные могут заноситься в систему с теми же аналитиками, что и плановые.
4. Разработать итоговые отчетные формы системы бюджетирования.
5. Проверять, контролировать, анализировать.
6. Разработать график, по которому будет осуществляться бюджетирование.

Пройдемся по этапам, посмотрим на теоретические основы и практические примеры работы на каждом из них, на ошибки и подводные камни.

“Бюджетный Планировщик”: эффективное приложение для создания и контроля бюджета

Легкое создание бюджета:

Приложение “Бюджетный Планировщик” обладает простым и интуитивно понятным интерфейсом, что позволяет легко создавать бюджет. Вам нужно лишь указать свой ежемесячный доход и расходы, и приложение автоматически будет рассчитывать ваш общий доступный бюджет и сумму, которую вы можете потратить каждый день.

Детальный контроль расходов:

С “Бюджетным Планировщиком” вы сможете следить за своими расходами в реальном времени. Приложение предоставляет возможность добавлять все ваши траты и доходы, чтобы вы всегда имели ясное представление о своих финансах. Вы сможете установить лимиты на определенные категории расходов и получать уведомления, когда вы приближаетесь к этим лимитам.

Анализ и отчеты:

“Бюджетный Планировщик” предлагает функцию анализа и генерации отчетов о вашем бюджете. Вы сможете визуально видеть, на что вы тратите больше всего денег, и определить, где можно сэкономить. Эта функция поможет вам сделать осознанные финансовые решения и улучшить свою финансовую ситуацию в целом.

В итоге, “Бюджетный Планировщик” – это мощное приложение, которое поможет вам легко создать и контролировать свой бюджет. Оно предлагает все необходимые функции для эффективного управления финансами. Независимо от вашей финансовой ситуации, “Бюджетный Планировщик” поможет вам достичь финансовой устойчивости и достижения ваших целей.

Внесение фактических данных по аналитикам

Даже если настройка системы бюджетирования хороша, она не будет функционировать, когда фактические данные вносятся в систему без учета необходимых аналитик или с неправильными аналитиками. Распространенной является ситуация, когда все расходы «сваливаются» в статью «Прочие» без разбора, потому что так быстрее бухгалтеру. Или расходы, которые должны быть разделены между несколькими ЦФО, проводятся одной строкой, попадая в одно ЦФО.

Вероятно, что в первое время у лиц, ответственных за формирование и анализ бюджета, будет много работы. Нужно будет проверять и препроводить первичные документы, преодолевать первую волну недовольства. Но скоро все встанет на свои места, сотрудники привыкнут и система заработает как надо.

Из личного опыта

При внедрении бюджетирования мы задумались, так ли важно делить бюджет административных расходов между несколькими ЦФО. Канцтовары, например, у нас закупались централизовано административным отделом на весь офис

Разделив эти расходы между разными ЦФО, мы бы получили более точный финансовый результат по отделу, но сколько денег мы бы затратили на планирование каждой пачки бумаги и потом адекватное ее разнесение в системе?

Мы приняли для себя решение: такие расходы как программное обеспечение, поддержка системным администратором, разработчиком, бензин и расходы на ТО автомобиля, расходы на уборку офиса, кейтеринг (и другие похожие) закладывать в бюджет ответственного подразделения и по факту учитывать в общей сумме у него же. Это сильно упростило нам жизнь.

Российские системы бюджетирования

PlanDesigner

Система бюджетного управления позволяющая работать с большими объемами данных в многопользовательском режиме. Поддерживая обмен данными с такими программами как, Excel, 1С, MS Project, Парус, Axapta, Navision, SyteLine, SAP/R3 и др.

Инталев: Корпоративный менеджмент

BPlan

Работа в программе строится путем моделирования системы бюджетов, позволяет выполнять разработку, вносить изменения в бюджетную модель, производить подстройку под изменяющиеся условия ведения бизнеса, вводить новые направления в уже разработанную структуру бюджета, анализировать данные в бюджетах. В программе реализована возможность проведения детализации данных на более мелкие элементы.

Устанавливается программа просто, поэтому вызов специалистов, как правило, не требуется. Благодаря простому интерфейсу приступить к работе можно сразу после ее установки. Разработчик предоставляет библиотеку бюджетных моделей BPlan, которые можно использовать для построения бюджетной модели своей компании. Библиотеки имеют текстовое описание, облегчающее их использование.

Planior

Работает прямо в браузере — не надо ничего устанавливать. Позволяет составить бюджет, загрузить фактические данные, провести анализ исполнения бюджета, имеет готовые статьи и шаблоны для бюджетов.

1C: Управление холдингом

1С:Управление холдингом – многофункциональное решение от 1С, которое включает комплекс инструментов для учета, бюджетирования и бизнес-анализа. Решение покрывает необходимые области управленческого и фискального учета, что повышает эффективность работы группы компаний.Система 1С:Управление холдингом помогает внедрить стратегию компании на всех уровнях управления, настроить эффективное управление рисками и оборотным капиталом, сократить сроки подготовки отчетности по национальным и международным стандартам, повысить точность управления инвестпроектами.Ключевой функционал 1C: Управление холдингом

• Бизнес-анализ и сбалансированная система показателей. Позволяет реализовать анализ корпоративной информации от обобщенных до детализированных показателей. Пользователям также доступны средства графической визуализации.
• Регламентированный учет. Конфигурация содержит весь необходимый инструментарий для автоматизации бухгалтерского и налогового учета.
• Корпоративная налоговая функция. Подсистема автоматизирует взаимодействие налогоплательщика и налогового органа в режиме налогового мониторинга.
• Учет, подготовка отдельной и консолидированной отчетности по МСФО. Обеспечивает подготовку индивидуальной и консолидированной отчетности по международным стандартам.
• Централизованное управление инвестиционными проектами. Автоматизация жизненного цикла проекта от инвестиционной идеи до полного завершения.
• Интеграция и управление мастер-данными. Система обладает широкими возможностями по интеграции со сторонним ПО.
• Бюджетирование. Обеспечивает автоматизацию процессов финансового планирования и бюджетирования, включая построение основных отчетов и аналитик.
• Корпоративное казначейство. Автоматизация казначейской функции для предприятий разных размеров с возможностью выделения общих центров обслуживания для холдингов.
• Централизованное управление закупками и активами. Автоматизация сбора и консолидации потребностей всех функциональных подразделений бизнеса.

Как организован процесс бюджетирования в компаниях

Процесс бюджетирования можно условно разделить на шесть этапов.

На первом этапе руководство определяет стратегические цели компании и разрабатывает стратегический план. На этом же этапе определяют центры финансовой ответственности, которые будут контролировать отдельные виды доходов и расходов, отвечать за формирование и исполнение операционных бюджетов. Как правило, это подразделения или отделы компании.

На втором руководство разрабатывает структуру бюджетов и систему показателей в каждом бюджете. Затем закрепляет операционные бюджеты за ответственными финансовыми центрами

В это же время важно согласовать единые правила и инструкции по работе с бюджетами. Так у всех финансовых центров будет один подход к формированию бюджетов.

На третьем финансовые центры составляют проекты бюджетов. Каждый бюджет может включать в себя несколько сценариев развития событий — например, базовый, оптимистичный и пессимистичный сценарии.

На четвёртом готовые проекты обсуждают и защищают на встрече бюджетного комитета — дают обоснования всем планируемым доходам и расходам. При необходимости бюджеты могут направить на доработку.

На пятом бюджеты после утверждения направляют всем ответственным подразделениям для исполнения

В течение всего периода важно осуществлять контроль за исполнением бюджетов — сравнивать бюджетные показатели с фактическими результатами и анализировать отклонения.. На шестом этапе в конце отчётного периода подводят итоги исполнения бюджета и выясняют причины отклонений

Эти причины учитывают при подготовке бюджетов на следующие периоды.

На шестом этапе в конце отчётного периода подводят итоги исполнения бюджета и выясняют причины отклонений. Эти причины учитывают при подготовке бюджетов на следующие периоды.

В бюджетирование вовлечены руководители и сотрудники всех подразделений компании. Руководит всем процессом, как правило, финансовый директор.

Важные дополнения о решениях

Помимо данных, собранный в рейтинговой таблице выше, стоит уделить внимание некоторым нюансам, обнаруженным в процессе исследования

Гибкость решений

В этом плане лидером является платформа Knowledge Space, изначально построенная на базе low-code/no-code принципов.

Менее гибкими являются Optimacros, Форсайт, In.Plan, Planiqum. Остальные решения являются ещё менее гибкими.

Технологический стек

Нам доподлинно неизвестен технологический стек всех представленных в рейтинге решений, однако решения от Форсайт, Novo BI, GoodsForecast — это достаточно старые продукты и, очевидно, сделаны на старом технологическом стеке.

In.Plan, Планета и не попавшая в рейтинг IPS — наиболее новые решения, разработка которых началась не ранее середины 2022 года. Они сделаны на базе более современного технологического стека.

Уровень подтвержденности в открытых источниках

О распространенности решения, открытости его авторов и глубине проработки модулей можно судить из открытых источников. И здесь стоит признать, что есть достаточно много информации о Knowledge Space, In.Plan, GoodsForecast, Novo BI, Optimacros, что обеспечивает дополнительный уровень доверия к этим решениям.

Отраслевая привязка

Knowledge Space имеет перевес клиентов из производственной сферы, но, в целом, является универсальной платформой.

AF UniPlat заточено под металлургию, OIS UFAM — под клиентов из нефтедобывающей сферы.

В Optimacros можно построить производственные модели разного плана, но чем сложнее сам процесс производства, тем сложнее будет модель

Форсайт чуть хуже других лидеров справляется со сложными производственными процессами и больше подходят для бюджетирования, бизнес-планирования и других финансовых вопросов.

In.Plan исторически вырос из FMCG сферы. GoodsForecast и Novo BI имеют перевес в сторону ритейла. IPS создается под металлургическую компанию (Северсталь).

Как организовать бюджетирование в компании

Бюджетирование — один из этапов организации системы управленческого учета в компании. Перед работой с бюджетами мы рекомендуем сначала освоить платежный календарь — это тоже план, но по предстоящим расходам и поступлениям. Платежный календарь поможет предсказывать кассовые разрывы,планировать закупку товара или другие крупные траты, безопасно выводить дивиденды. 

Так выглядит платежный календарь в Adesk, и он заранее предупреждает о кассовых разрывах. На скриншоте кассовый разрыв случится в среду, 24 числа — компании не хватит 150 тысяч на покрытие запланированных расходов 

Как только освоите платежный календарь, можно переходить к бюджетам — система бюджетирования на предприятии внедряется пошагово.

Шаг 1. Переведите бизнес в цифры

Если вы планируете работать с бюджетами, без оцифровки не обойтись. По-другому не получится понять, что происходит в разных отделах компании, а значит и ставить какие-то планы будет нереально. Сформируйте три основных отчета по своей компании: 

• О движении денежных средств, ДДС (скачать гайд «Как составить отчет ДДС») 
• О прибылях и убытках, ОПиУ (узнать больше про отчет ОПиУ)
• Баланс. 

Можно сделать это в таблицах, а можно в специальном сервисе, например, в Adesk. Второй вариант сэкономит вам кучу времени и нервов.

Шаг 2. Поставьте цели

Учет ради учета, бюджеты ради бюджетов — все это бесполезные занятия, которые, по нашему опыту, через 2-3 недели забрасывают, потому что мотивации вести их попросту нет. 

Чтобы вы понимали, зачем тратите время на бюджетирование, поставьте цель — что в итоге вы хотите получить от этого процесса. 

Например, вы хотите создать финансовую подушку, чтобы не впадать в панику при малейших колебаниях рынка, масштабировать бизнес или, в конце концов, купить новый автомобиль. Составить бюджет на покупку нового авто вряд ли получится, но если в финансах компании будет порядок, можно спокойно выводить дивиденды. 

В общем, ответьте себе на вопрос: «а зачем вообще это всё нужно?» и не начинайте строить бюджеты, пока не ответите на него. 

Шаг 3. Составьте финансовую модель

Финансовая модель — это таблица с ключевыми показателями бизнеса. Она помогает тестировать гипотезы и ставить адекватные финансовые цели. В контексте бюджетирования финмодель поможет увидеть показатели, влияние на которые улучшит финансовые результаты компании, и вы сможете выбрать верный курс и точнее планировать бюджеты.

С нуля строить финансовую модель — то еще удовольствие, поэтому мы разработали для вас шаблон финмодели.

Шаг 4. Составьте бюджеты

И вот мы наконец-то добрались до составления бюджетов. Теперь, когда ваш бизнес переведен на язык цифр, можно заняться постановкой конкретных планов по всей компании и ее отдельным подразделениям.

Все бюджеты должны быть между собой связаны. Нельзя, например, поставить план по продажам готовой продукции на 5 млн, когда производство физически не сможет столько произвести. Хорошо, если в составлении и утверждении бюджетов будет участвовать не только собственник, но и руководители всех отделов или направлений компании — так вы сможете поставить реалистичные планы. 

Как выглядят готовые бюджеты? Ниже пример бюджетирования на предприятии, реализованный в таблицах — неплохой вариант, когда компания небольшая и собственника есть свободное время на работу с Excel или Google Sheets.

Также строить бюджеты можно в специальных сервисах управленческого учета. Структура у них похожая, но есть существенные различия в возможностях. О них поговорим чуть позже.

Так выглядят Бюджеты в Adesk. Кроме плановых и фактических показателей, можно также посмотреть дельту и процент отклонения 

Шаг 5. Проводите план-факт анализ 

Важная часть бюджетирования — анализ исполнения планов и достигнутых результатов. Нет никакого смысла в бюджетах, которые составили в начале года и задвинули в ящик до следующего января. 

Чтобы планы не просто были, а достигались, проводите план-факт анализ — сравнение запланированных и фактических показателей. Это необходимо, чтобы понимать, выполняются ли те цели, которые вы ставили или, возможно, нужно вмешаться в процесс и внести какие-то корректировки. А может и вовсе оказаться, чтобы планы вы поставили нереальные. 

«Красный директор»

Программа «Красный директор», выпускаемая компанией B-Micro с февраля 1997 года, позиционируется как простое коробочное решение для бюджетирования, обладающее минимально необходимым набором функций и не вызывающее сложностей при установке. Стоимость одного рабочего места сравнительно невелика — от 100 до 200 долларов (в том числе НДС).

Достоинства

Главное достоинство программы, отмеченное большинством экспертов, — качество реализации платежного календаря. «Красный директор» отличается простотой интерфейса, но по удобству работы в нем уступает аналогам (BPlan, PlanDesigner). Настройку бюджетной модели можно назвать сравнительно гибкой, формы стандартных отчетов в целом достаточно удобны. Есть возможность создания нескольких сценариев развития компании и последующего план-факт анализа по каждому из них», — говорит Олег Дыков. «Программу довольно просто освоить при помощи встроенного путеводителя. Отмечу также как плюс возможность проектного бюджетирования», — добавляет Анна Пряхина.

Недостатки

В отношении недостатков системы взгляды экспертов, участвовавших в тестировании, разошлись. «Отчеты в программе нацелены скорее на оперативный контроль, а не на анализ бюджета. Для успешной реализации этой идеи не хватает интеграции с системами банк-клиент», — отмечает Евгений Шлимович из Центральной

дистрибьюторской компании. Ирине Комлевой из Pfizer International LLC. интерфейс «Красного директора» показался крайне неудобным, также к недостаткам она отнесла невозможность формирования настраиваемых (нестандартных) отчетов.

Выводы

«Красный директор» будет полезен компаниям, нуждающимся скорее в инструменте для оперативного планирования и контроля денежных потоков, чем в полноценной системе автоматизации бюджетирования. Возможно, программа пригодится небольшим предприятиям, имеющим крайне ограниченный бюджет на программное обеспечение, считает Ирина Комлева.

Этап № 3. Разработка и внедрение автоматизированной системы бюджетирования

Выберите программный продукт для реализации системы.

Что необходимо сделать на этом этапе?

1. Проведите анализ существующих решений по ключевым критериям:

• стоимость;
• сроки внедрения;
• гибкость;
• возможности хранения информации и прочее.

Перечисленные решения используют самые крупные компании РФ (из топ-500). Есть еще ряд программных продуктов российского и иностранного производства, а также индивидуальные разработки для бизнеса, где не требуется глубокая аналитика или скорость пересчета бюджетной модели.

2. Определите реальные сроки реализации проекта по внедрению автоматизированной системы бюджетирования.

Организация работы пользователей с системой

Большое влияние на выбор СБ оказывает принятая на предприятии практика бюджетирования, а именно кто и в какой мере вовлечен в этот процесс. Если это задача в основном планового отдела, а остальные подразделения в планировании участвуют на уровне сводных показателей, то зачастую достаточно наличия Excel и специалиста, выполняющего консолидацию данных. Но если на подразделения возложена большая ответственность по работе с бюджетом, то необходима организация их согласованного взаимодействия.

При автоматизации коллективной работы с бюджетом различаются два принципиально разных подхода:

• файловая СБ;
• СБ с единой БД.

Типичный представитель файловой системы — СБ с применением Excel, где каждый специалист работает со своей персональной таблицей с последующим сбором и расчетом консолидированных данных. Слабой стороной файловых систем является жесткая регламентированность действий участников и высокие накладные расходы при консолидации данных. Например, изменение состава статей в процессе планирования приемлемо только до момента передачи файлов исполнителям процесса бюджетирования, а интерактивное планирование, защита и утверждение статей вообще невозможны. Как следствие, количество итераций при планировании существенно ограничивается временны/ми рамками.

СБ с единой БД в технологии клиент — сервер представляет более современный подход, который обеспечивает одновременную работу многих пользователей с одними и теми же данными, оперативное внесение изменений в структуру бюджетных планов и интерактивное взаимодействие участников бюджетного процесса. Поскольку подобные системы требуют администрирования, малым организациям они могут оказаться не под силу.

При выборе СБ для территориально распределенного предприятия необходимо учитывать различие технологий, принятых в центральном офисе и для взаимодействия с филиалами. При работе в файловых СБ наличие удаленных подразделений не имеет критического значения, поскольку время передачи файла от центра консолидации любому участнику процесса гораздо меньше, чем сам период самостоятельной работы специалиста со своей локальной таблицей. В СБ с единой БД для связи с филиалами в последнее время все чаще используется Интернет.

С точки зрения удобства работы с СБ (что также является немаловажным фактором при выборе системы) следует обратить внимание на функциональное обеспечение комфортного взаимодействия пользователей с системой и друг с другом и предоставление следующих средств и возможностей:

• лимиты, защищенные статьи. Позволяют руководителям ЦФО более высокого уровня финансовой структуры устанавливать значения статей для ЦФО нижнего уровня, в рамках которых они могут выполнять планирование;
• утверждение статей и планов. Согласованные планы или значения отдельных статей фиксируются с целью предотвращения их несанкционированного изменения;
• примечания к статье. Своеобразный протокол комментариев к статье, который совместно ведут участники бюджетного процесса при согласовании ее значения;
• визуализация расхождений. Фильтрация или цветовое выделение критически важных рассогласований между планом и фактом с целью оперативного их контроля;
• контроль ошибок. Поскольку СБ помимо всего прочего — это широкий набор алгоритмов и взаимосвязанных вычислительных процессов, то наличие в системе средств протоколирования хода расчетов позволяет оперативно разобраться в возможных коллизиях и противоречиях значений бюджетных статей;
• версионность планов. Поддержка нескольких вариантов плана бюджета (как правило, достаточно трех — “оптимистичного”, “пессимистичного” и “оптимального”);
• возможность одновременного планирования в произвольных временны/х периодах. Устраняет искусственные ограничения временных периодов бюджетирования при планировании значений статей;
• возможность изменять состав и структуру статей одновременно для плана и факта (исполнения) бюджета (наиболее эффективно решается в СБ с единой БД);
• средства анализа бюджета (“сверление данных”, OLAP-анализ, ранжирование, кластерный анализ, тренды, анализ отклонений, долей и т. д.).

«Сверху вниз» или «снизу вверх»

Выделяют еще 3 способа формирования бюджетов, исходя из вовлеченности в него менеджеров среднего и низшего звена.

• Метод бюджетирования «сверху вниз»Директивный подход, когда руководство решило, а персонал выполняет. При таком подходе плановые показатели спускаются от
  топ-менеджмента в структурные подразделения без корректировок. Метод позволяет согласовать бюджеты разных служб, сформировать ключевые задачи по разным направлениям
  деятельности. Но не учитывает мнение мидл-менеджеров, что соответственно, снижает их мотивацию к исполнению бюджета.
• «Снизу вверх»Более демократичный метод, когда к процессу составления бюджетов подключается оперативный персонал. Руководители подразделений составляют собственные
  бюджеты, согласовывают между собой ключевые показатели, после чего бюджеты объединяются в один финансовый план. Из минусов метода — менеджеры могут завысить или занизить
  показатели по своему отделу для получения премий.
• Комбинированный метод Соединяет в себе элементы двух предыдущих. По этому методу целевые ориентиры спускаются от высшего руководства, а сами бюджеты составляют
  руководители структурных подразделений. Такой метод считается более продуктивным, так как бюджеты получаются сбалансированными: отвечают амбициям руководства, учитывают
  возможности компании и мотивируют менеджмент в достижении результатов.

Существует еще масса других вспомогательных методов финансового планирования: расчетно-аналитический, балансовый, нормативный метод бюджетирования, которые позволяют
корректировать плановые показатели, сканировать результаты работы подразделений и определять потребность компании в ресурсах.

Приложение “Умный Кошелек”: инновационное решение для управления личными финансами

Одной из главных особенностей “Умного Кошелька” является его простота использования. Приложение имеет интуитивно понятный интерфейс, который позволяет легко управлять финансами даже тем, кто не имеет опыта в управлении бюджетом.

С помощью “Умного Кошелька” пользователи могут создавать категории расходов, устанавливать бюджет на каждую категорию и отслеживать свои траты в реальном времени. Приложение предоставляет возможность вносить информацию о доходах, расходах и сбережениях, а также делать анализ своих финансовых показателей.

Одним из главных преимуществ “Умного Кошелька” является его возможность автоматического импорта данных о транзакциях. Приложение связывается с банковскими аккаунтами пользователя и автоматически импортирует информацию о транзакциях, что облегчает процесс ведения бюджета и предоставляет более точную информацию о состоянии финансов.

Помимо этого, “Умный Кошелек” предоставляет возможность установить финансовые цели и отслеживать их достижение. Пользователи могут создавать планы на будущее и следить за своим прогрессом в реализации задуманного.

Кроме того, приложение “Умный Кошелек” предлагает набор инструментов для анализа финансовой активности. Пользователи могут сравнивать свои траты по разным периодам времени, анализировать свои финансовые тенденции и прогнозировать свой бюджет.

В целом, приложение “Умный Кошелек” является отличным выбором для тех, кто хочет эффективно управлять своими финансами и иметь полный контроль над своим бюджетом. Благодаря своим инновационным функциям и простоте использования, оно позволяет пользователям вести учет своих доходов и расходов, а также помогает им достигать своих финансовых целей.

Заключение

Рынок IBP является очень интересным сегментом российского ИТ-рынка. Он направлен на достаточно узкий круг потенциальных клиентов (средний и крупный бизнес) с высоким чеком за лицензии на ПО и сопроводительные работы по консалтингу, методологии, внедрению и поддержке проектов.

Российский рынок IBP получил большой импульс к развитию после ухода западных вендоров. За последний год появилось 3-4 новых решения, что при общем их количестве около 10 штук является серьезным приростом и говорит не только об интересе клиентов к внедрению IBP, но и интересе вендоров к их разработке.

О развитии ситуации будет сообщено в будущих рейтингах и обзорах по теме IBP.