Можно ли вернуть сотрудника, которого переманили?
Любой сотрудник рано или поздно может уйти от вас в другую компанию. В ИТ-сфере это случается особенно часто, благодаря активной деятельности «охотников за головами» — тех, кто отслеживает таланты и делает предложение, от которого нельзя отказаться.
Ситуация малоприятная, но не безнадежная. Опыт показывает, что сотрудники могут и вернуться, если сравнение с другими компаниями окажется в вашу пользу. Иногда это происходит и через несколько лет после ухода. Так, в российское подразделение Orange за последние пять лет вернулось более 30 специалистов.
Что же привлекает тех, кто возвращается?
В целом, если человек счастлив на работе, ему по душе то, что он делает, нравится окружение, он вряд ли будет смотреть на сторону. Чтобы сотрудники были счастливы на работе, нужно:
- обеспечить здоровую и дружелюбную атмосферу в компании;
- дать сотрудникам возможность развиваться;
- позволить членам команды принимать решения.
Если с атмосферой в компании все хорошо, то сотрудники, скорее всего, и не задумаются об уходе. А если еще и предоставить членам команды все возможности для развития и карьерного роста, это станет дополнительной мотивацией остаться.
При работе с талантливыми сотрудниками важно помогать им реализовывать собственные идеи и поддерживать инициативу. В Orange, например, любой сотрудник может составить индивидуальный план профессионального развития и предложить руководству любую идею
Так появилась Orange Kids Lab в детском городе мастеров «Мастерславль», где дети в увлекательной форме получают базовое представление о профессиях и занятиях. Наш проект способствует популяризации технологических профессий среди детей и особенно девочек, которые не так часто выбирают технические специальности.
Еще один способ мотивации для специалистов — привлечение к участию в изменении и улучшении процессов внутри компании, внедрении новых подходов, например, принципов agile. Мы, например, создали команду амбассадоров для продвижения идеи и новых методов работы внутри компании.
Теперь идеология agile развивается изнутри и поддерживается самими сотрудниками. В ближайшее время трое самых активных из числа амбассадоров пройдут обучение в agile-академии в Париже и станут сертифицированными agile-коучами.
«Похоже, по собеседованиям ходит»
В новой компании, куда Леонид перешел чуть менее полугода назад, работает более 200 сотрудников. Сам Леонид не программист и руководит коммерческим отделом, но за его основным проектом закреплена команда разработчиков, потому что задачу невозможно реализовать без качественной аналитики.
Однако ведущий аналитик, от которого зависит успех нового проекта, начал довольно странно себя вести: сначала жаловался на плохое самочувствие и неделю подряд работал из дома, потом несколько дней подряд уходил пораньше или приходил попозже. Ничего криминального, но опытным глазом карьериста Леонид заметил, что у аналитика сменился стиль одежды — появился новый костюм, галстук, которого он раньше не носил.
«Похоже, по собеседованиям ходит», — подумал Леонид. Но спрашивать напрямую, не имея достаточных доказательств, конечно, не стал. С другой стороны, поиск нового человека займет не меньше полугода — за это время проект умрет, не родившись.
Леонид зашел издалека: в корпоративной столовой, где раньше он никогда не обедал, подсел за стол к аналитику и поговорил с ним о проекте, прощупав степень его вовлеченности. Аналитик отвечал спокойно и уверенно — проект ему нравится, процессы идут, вовлеченность стопроцентная. Леонид выдохнул и на какое-то время переключился на решение более актуальных задач. Пока ему не позвонила Анна, эйчар с прошлого места работы.
«А может, ты сразу пойдешь?» Как при увольнении получить шесть окладов и не поссориться с руководством
— Слушай, Леонид, — начала Анна, — ты знаешь Юрия? Он у вас сейчас, кажется, ведущим аналитиком работает?
— Знаю, конечно, — ответил Леонид, уже понимая, что интуиция его не подвела. — Он в моей команде.
— Не хочу тебя волновать раньше времени, но у меня недавно спрашивали насчет него. Мои знакомые из одного стартапа ищут нового главного аналитика. Так что имей в виду.
— Аня, спасибо, — спокойно сказал Леонид. —Как всегда своевременная и бесценная информация. За мной букет.
Повесил трубку и задумался. Похоже, все было именно так, как он предполагал, — неспроста эти опоздания, костюмы и жалобы на плохое самочувствие.
Нанимай медленно, увольняй быстро…
Сергей Журавель , Lead Software Engineer.
По вопросу когда нужно увольнять сотрудника есть одно известное правило “Нанимай медленно, увольняй быстро”. Это означает что не нужно спешить когда нанимаешь сотрудника, лучше потратить времени чуть больше, но убедиться что сотрудник действительно тот кто нужен. А вот если случилось так что возник вопрос удаление сотрудника — то чаще всего это нужно сделать как можно раньше, чтоб не нести убытки и не усугублять ситуацию.
В то же время не стоит впадать в крайности и увольнять всех подряд и моментально – не дав никакого фидбека и возможности исправить ситуацию. Компания, в которой часто увольняют людей и тем более если увольняют жестко, может понести репутационные риски, количество желающих работать в такой компании будет значительно уменьшаться. Поэтому во многих компаниях стараются не сразу увольнять сотрудника, а дать ему возможность исправиться – например улучшить показатели производительности или не допускать каких-то промахов при работе с коллективом.
Если человеку дают “второй шанс”, то желательно чтоб это было не просто на словах, нужно составить какой-то план по исправлению ситуации и временные маркеры – когда будет проведено следующее ревью и будет принято решение продолжать сотрудничество или нет. Например, во многих IT компаниях практикуется так называемый PDP план (personal development plan, то есть план личного развития). Его составляют вместе с сотрудником который не соответствует ожиданиям по позиции на которую его нанимали, или возможно если качество и производительность его работы стали падать. В случае если сотруднику составили и выдали PDP план – назначить куратора (или ментора если хотите) который будет помогать этому сотруднику, а также будет контролировать этапы прохождения PDP плана. Также обязательно нужно иметь конечную дату когда PDP план будет считаться выполненным, после этой даты необходимо получить фидбек от коллег, от ментора и сотрудника, и провести обсуждение справился ли сотрудник с поставленными задачами или нет.
В процессе работы над пунктами PDP плана нужно постоянно отслеживать прогресс сотрудника, и если есть явные подозрения что он не занимается над улучшением моментов которые указаны в PDP плане – то это уже серьезный звонок который сигнализирует о том, что скорее всего такого сотрудника нужно увольнять.
По поводу юридических нюансов всегда лучше консультироваться с юристами, но есть несколько моментов про которые можно подумать заранее. В первую очередь это конечно же формат сотрудничества с сотрудниками, все чаще более выгодным форматом для компании является найм контракторов (т.е. по контракту), в котором можно прописать условия расторжения контракта. В случае работы по ТК – необходимо соблюдать ТК и действовать в его рамках.
Увольнение это не всегда легкая процедура, особенно если сотрудник долгое время проработал в компании. Но, как и на все в нашем мире нужно смотреть с позитивной стороны — увольнение это также и возможность сотруднику получить встряску, задуматься о собственной мотивации и целях в жизни, возможно даже возможность найти новую работу которая ему будет больше нравиться. Т.е. я думаю что всегда можно найти какие-то положительные моменты которые нужно поднять в разговоре с сотрудником, обсуждая его увольнение. Нужно стараться расстаться на положительной ноте, ведь кто знает — возможно еще придется поработать вместо снова.
Перевод на другие проекты и контроффер
Алеся Петрушина, менеджер по работе с персоналом UIS
Каждый из наших сотрудников — высококвалифицированный специалист с уникальными знаниями. Именно поэтому внутри HR-департамента активно создаются кейсы по удержанию.
Первое, с чем мы регулярно работаем — обратная связь. При личной встрече с руководителем группы консалтинга выяснилось, что у одного из сотрудников значительно снизилась эффективность, что могло быть причиной увольнения. В большинстве компаний решение, принятое руководителем, не обсуждается. В нашем случае всегда берется обратная связь от всех участников. Оценив знания сотрудника и его опыт работы, мы решили рассмотреть перевод в другие проекты, несмотря на то, что активно людей в них мы не искали. Руководитель одного из проектов оказался крайне заинтересован в сотруднике, так как его крупные клиенты входили в новое направление развития. В результате мы перевели человека, который уже выгорал в прошлой группе, но активно стал работать в новом проекте.
Более сложные кейсы были у нас с контрофферами от прямых клиентов или конкурентных компаний. Всегда сложнее в таких случаях удерживать сотрудника, так как мотивация, предложенная сотруднику, изначально выше текущей.
В основном предложения поступают линейным сотрудникам, и повлиять точечно на размер заработной платы невозможно. В этом случае мы реализовываем индивидуальные мотиваторы, ссылаясь также на уровень лояльности сотрудника к нашей компании.
Мы знали, что сотрудник хочет переехать, но возможности работать удаленно и дополнительных средств для переезда у него не было. Поступило контрпредложение от его клиента с большей заработной платной, но специалист ценил нас как работодателя, а мы были заинтересованы в нем. У нас возникла идея мотивировать его остаться с нами, предложив программу релокации. Так как это был пробный вариант, удаленную работу оставили на год, чтобы максимально оценить эффективность. Сейчас договор уже продлен, и он бессрочный.
Наша практика показала, что не стоит прощаться с ценным сотрудником, если здесь и сейчас не появляется верное решение. Благодаря своевременной работе с оценкой сотрудника — его лояльности, обратной связи и др. — шансы по удержанию его в компании растут.
Не сошлись характерами
Да, не только в семье нужно притираться друг к другу! Да и чем, собственно, коллектив отличается от семьи — мы проводим на работе едва ли не больше времени, чем дома. В коллективах часто возникают разногласия вплоть до увольнения сотрудника. А некоторые недальновидные руководители не только не разбираются, но и подливают масло в огонь. Редактор Алла Б. была женщиной недоброй, неумной, склонной к перепадам настроения. Когда рекламный отдел (любимцы главреда) начал выживать молоденькую корреспондентку, редакторша не пресекла безобразие, а присоединилась к травле. Итог такой женской “солидарности” очевиден: журналист ушела в другое издание.Как вернуть? Если в коллективе назрел конфликт, возьмите ответственность на себя. В конце концов, вы тут главный — вам и разруливать. Постарайтесь изменить свое отношение к неугодному сотруднику, будьте выше служебных дрязг. Поговорите с работникам по душам и выясните истинную причину увольнения.Вывод очевиден: все зависит в основном от вас. Вы же хотите собрать, сохранить и приумножить команду мечты? Тогда будьте мудрее и ищите подход к каждому работнику!
Доброе слово и кошке приятно
Вы удивитесь, но почти все сотрудники, даже забронзовевшие начальники и циничные продажники, трепетно относятся к добрым словам в свой адрес. Если вы не замечаете успехов сотрудников, не удостаиваете их похвалы — будьте готовы к тому, что человек уйдет, так и не получив заслуженного признания. Как вернуть? Похвалы и награды — это не проявление слабости, а действующий способ мотивации сотрудников. Поощрить можно премией, бонусом, повышением зарплаты, даже простым человеческим “спасибо”! Поверьте, после такого сотрудники повысят производительность труда!
Похвалы и награды — это не проявление слабости, а действующий способ мотивации сотрудников.
Подробнее
Увольнение временного работника
Ситуация несколько осложняется, если сотрудница, замещающая основную, также намеревается уйти в декрет
В этом случае нанимателю важно учесть все правовые нюансы, оговаривающие возможность увольнения временной работницы, грамотное оформление документов и необходимость выплаты пособий
Последовательность действий руководителя зависит от варианта развития событий:
- Если временная сотрудница беременна на момент возвращения постоянной работницы, а в организации нет вакантной должности, на которую женщину можно было бы перевести, оформляется увольнение по причине истечения срока действия трудового договора. Но если в договоре, заключённом с замещающей сотрудницей, не обозначен конкретный момент прекращения, уволить её наниматель не сможет.
- Если с временной сотрудницей был подписан срочный договор установленного образца, но к моменту окончания его действия обнаружилось, что женщина ждёт ребёнка, по её заявлению и при предоставлении соответствующего медицинского документа следует пролонгировать договор до окончания беременности.
- Если в момент возвращения постоянной работницы временная пребывает в декрете, её можно уволить по причине истечения срока действия договора.
При этом в первом случае наниматель обязан предложить замещающей работнице все имеющиеся вакансии, которые соответствуют квалификации женщины (либо требуют более низкого уровня подготовленности) и могут быть заняты ею с учётом состояния здоровья. Если сотрудница дала согласие на изменение трудовой функции, то срочный договор с ней должен быть пролонгирован до окончания беременности.
Гамбит Леонида
Ровно через два дня Леонид сделал Юрию предложение, которого тот совсем не ожидал.
— Я изучал твой стартап и, в общем, понимаю тебя — там хорошие перспективы. И тебе, похоже, правда этого хочется. Но ты и меня пойми — новый проект, я еще по сути на испытательном сроке, и вот так остаться без ключевого специалиста. Положение совсем незавидное, согласись.
Юрий, настроенный на уверенный отказ, молча кивал, сохраняя индифферентное выражение лица.
— Так что предлагаю такой вариант. Назовем его взаимной страховкой. Ведь, согласись, там может случиться что угодно, и радужные перспективы окажутся совсем не такими радужными. Не хотелось бы, конечно, тебе подобного желать, но это вполне реально. А мне ты точно нужен, я тебя ценю. Давай сделаем так: ты остаешься на моем проекте в качестве внешнего консультанта, на полгода. Определим количество часов, которое тебе нужно, чтобы помочь довести проект до конца, и деньги, которые мы будем тебе за это платить. Все зафиксируем в контракте. Плюс сам выберешь себе преемника из своих подчиненных и будешь постепенно вводить его в курс, чтобы через полгода он смог занять твое место. А если в твоем стартапе что-то пойдет не так — вернешься. Я даю тебе открытый офер, который действует, пока ты выполняешь условия контракта. Расторгаешь контракт — офер теряет силу. Что скажешь?
«А ты нормальный парень»: как завоевать авторитет на новой работе с помощью нетворкинга и пирожных
Предложение Леонида обескуражило Юрия. Собираясь уходить из компании, он осознавал все возможные риски нового стартапа и был готов к ним. Сейчас же у него появлялась подушка безопасности, и к этому новому обстоятельству надо было привыкнуть. Поэтому он сказал только: «Мне надо подумать». И пошел к своим новым работодателям договариваться насчет предложенных Леонидом условий.
Узнайте настоящую цель
Ценного сотрудника действительно не хочется терять. Однако, когда руководитель наблюдает за растущей ленью, халатностью и невыполнением элементарных задач, у него не остается выбора, кроме увольнения. Если ваши переговоры зашли в тупик, то, вероятно, вы наняли совсем не того сотрудника.
В поиске работы человеком движут три цели:
Win-win: Найти взаимную выгоду для себя и компании;
Win-Lose: Найти выгоду только для себя;
Lose-lose: Сотрудничество без выгоды для обоих. Такую модель используют люди с идеей уничтожить компанию.
Конечно, понять потенциального коллегу лучше еще на этапе собеседования. Однако, если мотивы стали заметными уже во время работы, не упустите момент. Один сотрудник может нанести непоправимый ущерб компании или стать для нее спасителем. Поймите, с кем работаете бок о бок, и не сомневайтесь в решении.
Амбициозных людей, растущих вместе с компанией, сложнее всего удержать. Поощряйте сотрудников, но не идите на поводу. Соглашайтесь на просьбы, но не на требования. Работайте с лучшими, но не с незаменимыми.
Технология переманивания ценных работников
Среди методов сыска дефицитных специалистов наиболее действенными считаются хедхантинг и executive search («прямой поиск»).
Один из лучших хедхантеров России Владимир Якуба в книге «Хедхантинг за 15 минут» провёл чёткие грани между этими понятиями, отмечая, что Headhunting даёт возможность переманить грамотного работника определённой фирмы, а Executive Search безликий. Он требует поиска нужного кандидата в определённом сегменте рынка по чётким запросам.
Таким образом, Headhunting – своеобразная заказная диверсия, которая может переманить не только хорошего работника, но и выведать секреты конкурента. В этом случае имя «жертвы» известно заранее, остаётся расставить ловушки.
Грамотные методы «охоты»
Хедхантер – не просто рекрутёр, это специалист высокого уровня, отлично знающий тенденции рынка труда и психологические методы воздействия на различный контингент.
Для того чтобы добиться успеха и переманить, хедхантеру приходится изучать всю подноготную деятельности фирмы и жизни претендента:
- условия договора интересующего работника;
- отношения в коллективе;
- уровень материального обеспечения;
- запросы и степень удовлетворённости текущими условиями;
- слабые места: увлечения, проблемы дома и на работе, степень зависимости от работодателя.
Самый правильный и популярный вариант, когда работник сам начинает искать пути улучшения условий для использования своего невостребованного потенциала.
Однако чаще объектами переманивания являются те, кто не ищет лучшей жизни. Самое сложное – найти правильное предложение для кандидата, от которого ему будет сложно отказаться:
улучшение условий работы (рабочее место);
интересная должность;
финансирование разработок;
внимание к проблемам семьи;
оплата всех долгов;
предоставление комфортабельного жилья, индивидуального графика работы и др.
Многие считают, что наиболее правильным средством переманивания является материальная заинтересованность. Опыт показывает, что это мнение ошибочно. Запросы некоторых талантливых людей упираются в мораль и принципы. Нужны веские доводы, чтобы убедить их в целесообразности перехода.
Хороший хантер – отличный психолог
Ему важно не только выловить претендента, но и убедиться, что его деятельность не навредит новому хозяину. В некоторых случаях при правильной стратегии удаётся переманить целый коллектив
Плюсы и минусы старых новых сотрудников
Итак, какие же плюсы есть у сотрудников-бумерангов, и как они могут помочь компании?
Быстрая адаптация
В отличие от новых специалистов, сотрудник-бумеранг помнит всех коллег, понимает как реагировать на различные ситуации. Также он знает принципы работы и быстро приступает к делу, не теряя много времени на обучение.
Компания долго не может найти узкопрофильного специалиста
После ухода узкопрофильного специалиста, компании могут долго искать ему замену и не всегда удачно. Поэтому, если такой сотрудник захочет вернуться – его, как правило, принимают.
Компании нужен специалист на руководящую должность
Посторонний человек не знает коллектив, специфику работы, его нужно обучать и тратить на это время и ресурсы. Со старым сотрудником все проще. Он в курсе процессов в компании, знаком с климатом и корпоративной культурой, его знает коллектив.
Повышение бренда работодателя
Возвращение уволившихся сотрудников – главный показатель того, что у вас хорошо развит бренд работодателя. В компанию с негативной репутацией вряд ли будут возвращаться сотрудники.
Экономия
По данным исследования, наем сотрудников-бумерангов может сэкономить компаниям до $20 000. Даже если вы предложите работнику повышение зарплаты, вы все равно сэкономите на обучении и адаптации нового сотрудника.
Новый взгляд на работу
Поработав в другом месте, сотрудник увидел новые возможности и перспективы для компании. Возможно, за время отсутствия, он обучился новым навыкам, усовершенствовал прежние и расширил кругозор.
Но у сотрудников-бумерангов есть и минусы.
Негативная реакция коллег
Иногда возвращение сотрудника вовсе не радует коллег. Особенно, если он вернулся на руководящую должность. Если у сотрудника до ухода были разногласия внутри команды, это может разрушить позитивную атмосферу в команде, снизить продуктивность и вовлеченность сотрудников.
Изменение взглядов
За время отсутствия у сотрудника могут измениться взгляды на ценности и корпоративную культуру компании, из-за чего сотрудничество может быть неудачным.
Конфликты на новом рабочем месте
Возвращение бумеранга может случиться из-за конфликтов на новой работе. Для такого человека, возвращение – это способ переждать время, пока он не найдет очередное место работы.
Остался на том же этапе развития
Возвращение сотрудника не всегда выгодно для компании. На другой работе, он мог просто не развиваться, поэтому вряд ли такой сотрудник обучился чему-то новому.
Адаптация — многоуровневый процесс
Для разработки эффективной стратегию онбординга нужно понимать, из каких этапов состоит адаптация. Для этого потребуется встать на место сотрудника и представить, какие вопросы, страхи и сомнения появляются в его голове в первые рабочие дни.
Нового сотрудника в процессе адаптации больше всего беспокоит, как его примет коллектив, насколько похожи их взгляды с руководителем, справится ли он со своими обязанностями (рисунок автора)
Также стоит помнить, что акклиматизация в новой компании — это достаточно стрессовый период и от того, насколько компания проявит заботу, зависит успех дальнейшего взаимодействия компании и сотрудника.
За основу моделирования процесса адаптации возьмём этапность онбординга персонала в средних и крупных организациях — эти процессы можно сокращать или расширять под задачи бизнеса:
- знакомство с компанией: предаптационный период и корпоративная адаптация;
- забота: организационная, техническая и социальная адаптация;
- обучение: профессиональная адаптация;
- интеграция: взаимодействие с наставником и внедрение в рабочие процессы;
- реагирование: сбор обратной связи от сотрудника, HR, наставника и руководителя.
Наглядный план адаптации сотрудника (рисунок автора)
Рассмотрим детально каждый этап.
Предаптационный период: первое знакомство с компанией и её представителями
Обнаружение вакансии и изучение отзывов о работодателе
На этом этапе кандидат ещё не является сотрудником компании, но от упаковки вакансии и репутации компании в открытых источниках зависит решение кандидата об отклике на предложение о работе.
Согласно исследованию Хабр Карьеры и агентства Hays, 59% респондентов в первую очередь изучают отзывы бывших сотрудников — такое же количество специалистов ищет информацию о компании до отклика на вакансию. 34% вряд ли будут откликаться на вакансию компании с плохими отзывами, а 11% точно не откликнутся.
Какие технические решения могут упростить процесс адаптации
Автоматизированные сервисы для сбора и аналитики отзывов сотрудников позволяют оценить репутацию работодателя. При наличии негативных комментариев привлечение специалистов по работе с отзывами поможет минимизировать их влияние.
Воронки подбора помогают упростить работу рекрутера. На них можно переложить оценку кандидата на входе, чеклисты оценки компетенций, автообзвон кандидатов для назначения интервью или предоставления обратной связи по итогам собеседования.
Чатбот берёт на себя роль персонального куратора участников процесса:
- отправляет приветственные рассылки, чеклисты для выполнения задач наставника, руководителя и сотрудника;
- собирает данные о сотруднике, например, дату рождения, интересы;
- отвечает на популярные вопросы;
- напоминает о сроках и встречах;
- интересуется настроением, отправляет опросы;
- информирует о результатах получения обратной связи.
Платформы для обучения и оценки персонала:
Временный перевод
В случае временного перевода сотрудника на должность отпускника он на время освобождается от основных обязанностей и полностью замещает отдыхающего специалиста. Порядок оформления трудовых отношений такой же, как и в предыдущем пункте — необходимо заключить с сотрудником дополнительное соглашение.
При определенных обстоятельствах временный перевод сотрудника происходит без заключения дополнительного соглашения. Например, в случае катастрофы природного или техногенного характера, производственной аварии, несчастного случая на производстве и других чрезвычайных ситуациях. Срок временной работы не должен превышать одного месяца. Оплата труда работника производится по выполняемой работе, но она должна быть не меньше среднего заработка по прежнему месту работы (ст. 72. 2 ТК РФ).
Также стоит отметить: если по окончании срока перевода прежняя должность временному сотруднику не предоставлена и он сам этого не потребовал и продолжает работать, то условие соглашения о временном характере перевода утрачивает силу и перевод считается постоянным.
Внутреннее совместительство
Исполнять обязанности находящегося в отпуске работника можно и по совместительству. В этом случае сотрудник трудится полный рабочий день на своем основном месте, а по его окончании занимается делами отпускника. Такой вид замещения требует оформления нового трудового договора, в котором должно быть указано, что работа является совместительством. Также издается приказ о приеме на работу, и на сотрудника оформляется отдельная карточка. Кроме того, по желанию специалиста в его трудовую книжку вносится соответствующая запись.
Согласно статье 284 ТК РФ, продолжительность работы по совместительству не может превышать 4 часов в день. В дни, когда по основному месту работы сотрудник свободен от исполнения трудовых обязанностей, он может работать по совместительству полный рабочий день (смену).
Тем не менее, не стоит расценивать замещение коллеги исключительно как трудовую повинность. Нужно помнить, что работа в компании — это не только заработок денег, но и определенная ответственность за ее дальнейшее развитие. «Работа в команде — очень важный элемент любой структуры, — считает Софья Баженова, руководитель отдела персонала группы компаний “Элком”. — Если сегодня ты поможешь, то завтра помогут тебе. В некоторых организациях выстроена целая система взаимозаменяемости сотрудников. Например, в нашей компании менеджер по продажам обязательно должен иметь напарника, и если один находится в отпуске или в командировке, другой может выполнять его работу и вести его клиентскую базу. Конечно, любой дополнительный труд должен быть оценен по достоинству. Наши сотрудники, которые успевают делать не только свою работу, но и дополнительно совмещать, регулярно вознаграждаются и всегда заслуживают благодарности компании».
Однако далеко не всегда организация может подобрать замену отдыхающему сотруднику. Например, если штат компании малочисленный или если отпускник является «узким» специалистом, равного которому на предприятии нет. В этом случае выходом из ситуации может стать привлечение человеческих ресурсов извне.
Выяснения причин увольнения
В любой организации, даже самой высококлассной, большой и опытной, текучка кадров — дело знакомое. Когда человек действительно хорошо знает и выполняет свою работу, тогда он нужен всем, и наивно полагать, что “никуда он не денется”. Лучше предотвратить потерю специалистов, чем уговаривать их вернуться или искать новых. Поэтому, прежде всего, выясняйте причины, даже простых разговоров подчиненных на подобные темы. Предупрежден — значит вооружен.
Когда вы узнаете что ваш хороший сотрудник хочет уволиться, естественно встает вопрос — как его удержать? И первое, что вам стоит сделать — спросить непосредственно увольняющегося. Без поводов никто не уходит с работы, и вам необходимо выяснить их, если хотите этого избежать. Обнаружив причины недовольства вы сможете их проанализировать, и изменить их. Таким образом получится не только сохранить имеющихся людей, но и создать наилучшие условия для новичков.
Очень важный момент — беседа с желающим уйти не должна проходить в формате начальник — подчиненный
Если для вас действительно важно понять как удержать этого сотрудника от увольнения, он должен это чувствовать. Когда ваши отношения доверительные, тогда и человек будет с вами честен, и вы получите реальные причины, над которыми можно работать, вы сможете их проанализировать и устранить, при возможности
Или же, можно использовать анкетирование. Как правило, в анкетах люди отвечают более честно и смело.
Собрав данные и изучив их вы сможете откорректировать эти конфликтные ситуации, как для отдельно взятого работника, так и для всего персонала.