Что собой представляют функции менеджмента?

Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились

Внутри коллектива возникают разногласия, которые без внимания руководителя рано или поздно перерастают в крупные конфликты. Директор не должен абстрагироваться: «это не мои проблемы, ведь у меня с сотрудниками прекрасные отношения». А потом удивляется, почему эффективность работы сильно снизилась и отдел/компания перестал достигать плановых показателей.

Конфликты между сотрудниками занимают так много времени, что выполнение обязанностей отходит на второй план. Иногда доходит до такой степени, что весь персонал делится на 2-3 лагеря со своими интересами и начинается противостояние. Грамотный руководитель не должен оставлять это без внимания.

Решение:

Всегда интересуйтесь у сотрудников положением дел внутри коллектива. Часто конфликтуют скрытно, чтобы это не дошло до руководителя. Постоянно общайтесь с подчиненными и будете в курсе всех событий.
Принимайте непосредственное участие в разрешении конфликта. Определите стороны, усадите за стол переговоров. Во-первых, объясните, что противостояние интересов мешает общему делу. Во-вторых, дайте обеим сторонам высказать недовольства и претензии.
Помогите найти компромисс. Людям свойственно не видеть альтернатив, когда они уверены в своей правоте. Ваша задача, как грамотного руководителя, — спланировать конкретные действия для разрешения конфликта. Если одна из сторон позицию не поменяет, проведите персональный разговор. Не помогает и это? Расставайтесь, чтобы не подвергать угрозе общее дело.

Задачи для успешной работы руководителя

От руководителя зависит успех компании, поэтому от него требуется постоянное саморазвитие, анализ рынка и компании, грамотное выполнение поставленных задач. И некоторые из них влияют конкретно на развитие лидерских качеств.

Делегирование полномочий. Если руководитель будет выполнять работу своих подчиненных, то о сохранении лидерства можно и не думать. Компания получит неквалифицированных специалистов, во главе которых уставший, раздраженный начальник, не умеющий разделять обязанности.
Управление подчиненными. Чем выше должность, тем меньше ценится работник как специалист. Его задачей становится управление персоналом. Выполнение ее тесно связано с продвижением компании и увеличением прибыли. Если коллектив работает слаженно, каждый выполняет задания по силе и в соответствии с профессиональными навыками, то половина успеха гарантирована.
Мотивирование подчиненных. Директор должен продумать систему мотивации ― поощрения, награждения, депремирования. Но важна не только финансовая сторона, но и моральный настрой. Если команда не переживает за успехи компании, не готова вкладывать «душу» в ее развитие, то эффективность работы будет сильно страдать. Поэтому от начальства требуется создание правильной мотивации для персонала.
Решение конфликтов. В случае возникновения проблемных ситуаций руководитель должен предпринять меры по его устранению.
Сохранение хороших взаимоотношений. Это повышает эффективность и продуктивность работы, позволяет избежать коллективного настроя против директора.
Поддержка специалистов. У руководителя должен быть заместитель или человек, способный выполнять его работу во время отпуска, больничного. Это еще одна причина грамотно делегировать задачи, поскольку в отсутствии управленца команда может столкнуться с тем, что делать работу некому, раздать указания никто не может. Это сильно снижает продуктивность и становится причиной конфликтов.

Такие основные задачи, которые стоят перед руководителем, нужны для сохранения лидерских позиций. Они выполняются на постоянной основе, требуют внимательности, целеустремленности и профессионализма.

Мотивация сотрудников

Неоднократные исследования показали, что мотивировать сотрудников необходимо. Это дает прекрасные плоды. Если правильно подобран ключик к человеку, тот трудится с большой отдачей. В основные задачи руководителя отдела продаж входит не только финансовая составляющая торговли. Он должен контролировать работу подчиненных, чтобы сделать ее более продуктивной. Систему мотивации обычно делят на две части – поощрение всего отдела и стимулирование отдельных продавцов. Рассмотрим их детальнее.

Личная мотивация

Эксперты доказали, что без персональных поощрений менеджеры будут торговать весьма посредственно и могут оказать негативное влияние на остальных. Поэтому начальник должен использовать личный мотив, стимулируя каждого подчиненного в отдельности.

Какими могут быть вознаграждения:

Завышенный процент за выполнение плана.
Бонусы за достижение KPI.
Премия за самый лучший результат определенного периода.

Кроме денег, благотворно действуют на эмоциональный фон такие факторы, как титул «лучший продавец», грамоты и наградная атрибутика, ужин с РОПом и важным клиентом. В этом и состоит плюс персональных стимулов.

Мотивация отдела

Здесь поощряется не менеджер, а вся команда продавцов. План каждого из них суммируется в общий результат подразделения. Цель данного вознаграждения – достигнуть показателей даже при наличии отстающих.

В этом случае успешные сотрудники, работают во благо менее удачливых коллег, чтобы закрыть плановый объем продаж.

Какими могут быть вознаграждения:

Фиксированная сумма премии за общий план отдела, распределенная пропорционально вкладу каждого.
Выездной корпоратив для всего коллектива.

Но на этом список поощрений не заканчивается, и руководитель может проявить фантазию в данном вопросе. Хорошим стимулом, к примеру, будет обещание потратить весь излишек прибыли на дополнительную медицинскую страховку каждого сотрудника.

Эффективные инструменты

Чтобы минимизировать риск ошибок в процессе руководства, организовать все рабочие процессы и коммуникации, нужна правильная среда.

Всё необходимое можно найти внутри Projecto.

Это облачная платформа, поэтому никакой установки софта, обновлений и других проблем не существует. Нужен только браузер.
Любые задачи, проекты и события легко обсуждать всей группой.
Результаты и принятые решения хранятся в истории, к ним легко обратиться в любой момент времени.
Предусмотрена сквозная система поиска.
Система адаптируется практически к любой методологии управления проектами.
Никто не пропустит задачи благодаря списку дел на день, системе оперативных уведомлений и наличию мобильных приложений (ведь смартфоны практически всегда рядом со своим владельцем).
Простой процесс делегирования и дробления задач на составляющие.
Можно вести личную переписку.
Есть удобные календари, хранилище документов и контрагентов, карточки сотрудников и многое другое.

Визуализация задач происходит в удобном формате: диаграммы Ганта, календарные графики и Канбан-доски.

Вы можете попробовать Projecto в деле – здесь.

Вопрос посетителя

Процесс разложения на составные части одного целого объекта или явления с целью его более подробного и тщательного изучения — это
(*ответ*) анализ
экспертиза
обобщение статистических данных
обработка информации
Процесс формулирования направления развития по этапам с разъяснением роли каждого подразделения и члена организации — это
(*ответ*) стратегическое планирование
текущее планирование
анализ состояния
экспертиза программы
Разделение единиц изучаемого явления по существенным признакам для того, чтобы выделить конкретные типы явлений или внутри типа охарактеризовать состав совокупности, — это
(*ответ*) группировка в статистике
экспертиза
анализ
статистическая сводка
Разделение, расчленение целого на различные части, формы, ступени (например разделение учащихся по классам соответственно их возрасту) — это
(*ответ*) дифференцирванность образовательного процесса
вариативность образовательного процесса
интергативность образовательного процесса
широта дифференциации
Рациональный баланс между федеральным, региональным и школьным компонентами, между циклами предметов, отдельными предметами, между обязательными предметами и предметами по выбору – это _ учебного плана
(*ответ*) сбалансированность
целостность
полнота
гибкость
Свойство плана, которое предусматривает наличие резервов, отсутствие перегрузки учащихся, — это _ учебного плана
(*ответ*) гибкость
целостность
полнота
сбалансированность
Систематическая работа с управленческими и педагогическими кадрами – это _ функция в управлении образовательным учреждением
(*ответ*) информационно – аналитическая
мотивационно – целевая
планово – прогностическая
регулятивно – коррекционная
Составная часть процессов управления, состоящая в согласовании, упорядочении действий разных частей управляемой системы, — это
(*ответ*) координация
взаимное согласование
диапазон контроля
делегирование полномочий
Сохранение обязательного базисного компонента содержания образования, учет региональных и национальных образовательных, социокультурных и иных потребностей – это _ учебного плана
(*ответ*) полнота
целостность
сбалансированность
гибкость
Специальная форма анализа данных, проводимая по установленной форме и соответствующая выработанным требованиям, — это
(*ответ*) экспертиза
анализ
обобщение статистических данных
обработка информации
Способ координации посредством межличностного общения — это
(*ответ*) взаимное согласование
диапазон контроля
делегирование полномочий
координация
Степень обученности, воспитанности и развития объекта менеджмента (учащихся) – это _ труда менеджера учебно-воспитательного процесса
(*ответ*) результат
предмет
орудие
субъект

В чём суть работы руководителя

Основная работа руководителя — наличие у подчинённых чёткого плана работы, точных задач. Списки задач подчинённых должны быть согласованы, зафиксированы в письменном виде, обязанности распределены, построено взаимодействие. Руководитель устраивает ежедневные и еженедельные координации, узнаёт ход выполнения задач, управляет приоритетами и добивается, чтобы люди завершали дела.

Как вести бизнес в современных реалиях: пять важных моментов

Всё это может делать и мягкий человек. Он будет напоминать, выяснять и ждать обратную связь. Но если он руководитель, то при этом у него будут планы, задачи, координация и измерение результатов. У жёсткого руководителя будет другая манера, но те же инструменты.

Но нужно ли становиться жёстким?

Не нужно быть жёстким, чтобы быть классным управленцем. К сожалению, многие идут этой дорогой и перегибают палку: начинают хамить, грубить. Но достаточно просто применять инструменты руководителя, иначе можно столкнуться с негативной реакцией сотрудников.

Если подчинённые выражают несогласие — кто-то жёстко скажет «бегом», а кто-то мягко выяснит, почему. И гораздо лучше, когда люди действуют и сотрудничают на основании согласия, а не страха наказания.

Инструменты целеполагания

При постановке целей нельзя забывать о том, что они должны сочетать в себе амбициозность и реальность выполнения. Кроме того, целеполагание подразумевает использование специальных инструментов, которые позволят упростить этот процесс и сделать результат более эффективным.

SWOT-анализ

Одним из эффективных инструментов стратегического планирования считается SWOT-анализ. Название этого метода – аббревиатура из 4 букв, которые обозначают метрики, выявляемые при помощи данного метода.

S – Strengths (сильные стороны компании). Определите факторы, которые позволяют предприятию конкурировать с другими. К сильным сторонам относят качество сервиса, уровень подготовки специалистов, большой опыт и т.д.

W – Weaknesses (слабые стороны). Это противоположность предыдущему пункту. Над слабыми сторонами необходимо работать, для этого что-то менять в организации. Сюда могут входить такие недочеты, как некачественная работа с клиентами, низкое качество продукции, медленная скорость работы склада и т.д.

O – Opportunities (возможности). Сюда входят внешние факторы, которые потенциально могут обеспечить рост компании. Например, новая стратегия развития предприятия, тренды на рынке, привлечение грамотных специалистов.

T – Threats (угрозы). Это тоже внешние факторы, но не благоприятствующие развитию бизнеса. К ним можно отнести кризисы, пандемии, падение клиентского спроса и др.

Соотнесите вашу задачу с критериями СВОТ-анализа, чтобы сразу подумать над целесообразностью ее осуществления. Бывает так, что после оценки нужно переформулировать или вообще исключить задачу из списка.

Дерево целей

При постановке задач руководителем важна их структурированность. Достичь ее позволяет создание «Дерева целей», которое отражает связь задач и подцелей друг с другом. Дерево позволяет упорядочить процессы и избежать возникновения хаоса в компании и улучшить авторитет начальника. При создании такого дерева нужно учитывать следующие правила:

Учет ресурсов, которые есть (хотя бы потенциально) в наличии;
‌Принцип построения иерархии – дедукция;
‌Все цели и задачи сформулированы четко и однозначно;
‌В построении дерева надо учитывать иерархию в организации;
‌Сложные задачи должны быть поделены на более простые.

Советуем придерживаться нескольких советов:

‌Следите за тем, чтобы цели немного превышали возможности компании, но при этом были достижимыми.
‌Не позволяйте эмоциям влиять на принятие решений при планировании. Это может привести к слишком туманным или совсем недостижимым показателям. (А давайте построим монорельс на луну?)
‌Ставьте цели для каждого отдела организации и распределяйте нагрузку на временные промежутки. Лучше всего с этим поможет справиться технология смарт.

Методика «Хард»

Методика постановки целей «Hard» была разработана бизнес-консультантом Марком Мерфи и позднее получила широкое распространение за счет своей универсальности. В картинке подробно раскрываем каждый пункт из аббревиатуры.

как руководителю ставить цели и задачи

Цели не достигнуты: разбор ошибок

Бывает так, что поставленных целей не удалось достигнуть в определенный промежуток времени и начальника начальник затягивать в рутину операционки. Причины могут быть разные и чтобы их выявить, стоит провести комплексный анализ. Для этого нужно:

Поднять все списки задач и еще раз проверить правильности формулировок и сроков
Провести беседу с сотрудниками. Это может помочь выявить новые факторы, которые влияют на работу исполнителей и повлияли на невыполнение.
‌Провести оценку уровня мотивации специалистов и kpi. Может, проблема в низкой зарплате или в других причинах.
‌Пересоставить список задач и ввести регулярные точки контроля.

Составление свода целей на год – достаточно сложная задача. К ней надо подходить с ответственностью и применять соответствующие инструменты. Нужно проанализировать комплексно бизнес-процессы и эффективность работы персонала, чтобы скорректировать новый план действий. Рациональность позволит формулировать цели и достигать их, помогая компании развиваться.

Читайте статью: Как руководителю правильно планировать рабочий день

Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя

Постепенно фиксированный рабочий день переходит на второй план, важнее становится соблюдение дедлайнов.

Несмотря на это, многие руководители «старой школы» продолжают верить, что в офис нужно приезжать в 09:00, а уезжать в 16-17:00 (в зависимости от продолжительности рабочего дня). Но какой в этом смысл, если условный программист доделает работу в домашних условиях, а сейчас, посреди рабочего дня, нужно забрать ребенка из садика?

Установка жестких рамок приводит к ухудшению атмосферы в коллективе, появляются недовольства и разногласия. В сумме это выливается в срыв сроков.

Решение:

Идите навстречу персоналу. Почему бы один раз не отпустить сотрудника пораньше, если у него возникли неотложные дела? Многие руководители боятся, что персонал начнет злоупотреблять такой возможностью. На самом деле все быстро устаканивается и просьбы отпустить пораньше возникают только при реальной необходимости.
Не забывайте про дисциплину. Если специалист отпрашивается пораньше, напоминайте ему о сроках выполнения задач. Успевает все сделать в офисе за 4 часа? Здорово, пусть получит в награду свободное время за высокую продуктивность. Не успевает? Тоже не беда, пусть доделывает дома (если такая возможность есть). Свобода действий хорошо настраивает на продуктивную работу.
Разработайте понятную систему депремирования. Пряник — это здорово, но должен быть и кнут. Сотрудники должны знать ответственность за срыв сроков, если куда-то отпросились.

Техника «Молодец»

Молодец или чемпион – особая методика, позволяющая поднять мотивацию по выполнению задач. Действует так:

ты выбираешь одну цель и ставишь к ней 7 задач;

задачи формулируешь четко, чтобы, прочитав их, можно было точно представить результат;
записываешь на листе слово «Молодец» или «Чемпион» и приступаешь к выполнению задач;
каждой букву соответствует своя задача, поэтому порядок не особо важен. Как только ты выполнила задачу, ставишь напротив буквы знак плюс;
в конце недели ты соберешь слово и получишь результат.

Giphy

Техника мотивирует через работу с подсознанием. Тебе может показаться это слишком простым, но прием действительно эффективен. Можно с помощью него прививать себе полезную привычку, например, не есть после 6 вечера. На холодильнике размещаешь бумажку со словом «Молодец». При выполнении задачи, утром ставишь новый плюс. В конце недели можешь себя побаловать чем-нибудь, для закрепления результата.

Обязанности руководителей при многоступенчатой системе управления

Многоступенчатая система управления ― когда начальники есть на каждом уровне, соответственно, задачи у менеджеров будут разными. Если взять в пример ресторан, то руководитель высшего звена ― это владелец сети ресторанов, среднего звена ― директор конкретного ресторана, низшего ― администратор смены.

Руководители высшего звена

Основная задача главного начальника ― это определение целей и миссий компании. Он должен построить грамотную систему управления, выявить направление работы организации, а также представлять интересы организации в проверяющих органах.

Руководители высшего звена берут на себя ответственность за переговоры с партнерами и принятие решений по заключению контрактов. Также они отвечают за соглашения с поставщиками, найм топ-менеджеров.

Работа топ-менеджера заключается в том, чтобы анализировать, исследовать, думать, наблюдать. На производстве он появляется редко, закупкой оборудования и сырья не занимается. Он постоянно в командировках, на совещаниях с партнерами и потенциальными клиентами, поэтому у младшего персонала может складываться впечатление, что генеральный директор не работает.

На самом деле он несет огромную ответственность за работу всех подразделений и направлений ― производство, персонал, пожарную и экологическую безопасность, налоги, бухгалтерию, связи с общественностью, репутацию.

Руководители среднего звена

К ним относятся начальники отделов. На крупном предприятии их много: за каждую сферу отвечает один директор (бухгалтерия, отдел закупок, отдел продаж, отдел рекламы). Руководителей среднего звена нанимает генеральный директор или владелец бизнеса. От них требуется исполнительность, инициативность, отличное знание той сферы, в которой они работают, практический опыт, лидерские и коммуникативные навыки.

Обязанности начальника отдела:

получение указаний от вышестоящего руководства;
распределение задач и выдача их подчиненным;
соблюдение техники безопасности в том отделе, в котором они руководят;
контроль состояния вверенного им имущества и оборудования;
найм сотрудников в свой отдел;
участие в совещаниях;
участие в переговорах с контрагентами и поставщиками.

На этом уровне находятся топ-менеджеры, которые отвечают за выполнение плана перед генеральным директором, а у них в подчинении находятся начальство низшего звена.

Руководители низшего звена

К ним относятся бригадиры, старшие кассиры, начальники смены, мастера и другие должности, в подчинении которых находится определенная группа людей. Это орган исполнительной власти, отвечающий за правильное исполнение приказов руководителей высшего и среднего звена.

Специалисты на этой ступени в большинстве случаев участвуют в работе, как и подчиненные. Но несут больше ответственности и, соответственно, имеют более высокую зарплату. Таких начальников несколько в одном отделе, что позволяет сохранять здоровую конкуренцию на предприятии.

К их задачам относится:

получение поручений от топ-менеджеров среднего и высшего звена;
контроль персонала ― его работы, соблюдения должностной инструкции, техники безопасности;
ведение табеля выхода на работу при отсутствии автоматической системы контроля;
общение с клиентами, если работа компании связана с обслуживанием людей;
ведение заказов, контроль остатков сырья и состояния инвентаря.

Как правило, руководители низшего звена не участвуют в кадровых вопросах ― они не нанимают и не увольняют персонал. Но вправе посодействовать в назначении премии лучшим работникам или наказании провинившихся коллег.

Обучение персонала

Этот фактор тоже является недоработкой многих фирм. Его причина – в психологии людей, а не отдельно взятых продавцов. Так сложилось, что учиться мы не слишком любим. Особо это проявляется у лидеров продаж, которые и так имеют замечательные результаты.

Однако грамотный подход к торговле состоит в другом. Осилить конкурс и попасть на выгодную должность – это лишь начало. Истинные профи всегда стремятся к новым знаниям и совершенствуют свой опыт. А значит, главные задачи руководителя отдела продаж должны включать и обучение персонала. Несмотря на нежелание успешных продавцов.

Обучение может быть различным:

Первичным (новичкам рассказывают, как нужно работать).
Ситуационным (если требуется помощь в конкретном случае).
По проблемным точкам (когда нужно повысить KPI).
Стратегическим (используется при введении новых методик).

К обязанностям РОПа относится умение объяснять подчиненным их ошибки

И уделять внимание мотивации. Даже акцент на недочетах персонала нужно ставить правильно

Бесспорно, обучение – это не ценные советы. Это организация специальных тренингов и курсов.

Корпоративные обучающие мероприятия необходимо проводить каждый день. На них сотрудники получат ценные знания и будут знать, как торговать успешно. Эти тренинги должны касаться важных тонкостей продажи и спорных вопросов, часто вызывающих проблемы у продажников. К обучающим мероприятиям можно привлекать экспертов, а можно проводить их силами компании.

И напоследок ценная рекомендация. РОП должен выполнять не только функции начальника для продавцов, но быть наставником для каждого из них

Ведь многие не понимают, насколько важно такое общение. Оно помогает очень быстро добиваться нужных результатов

При этом важен грамотный подход к своим сотрудникам, чтобы направлять их работу в правильное русло. Давая ценные советы и подталкивая менеджеров к верным решениям, начальник повышает свой авторитет у коллектива.

Виды задач

При разработке и постановке текущих задач руководителю следует учитывать их статус, срочность и значимость. В рабочем процессе принято выделять четыре типа входных поручений. Проведем их исследование более подробно.

Важные долгосрочные

Данные задачи планируются тщательно, разрабатываются не один день, не раздаются на планерках и совещаниях. Для постановки подобных целей необходима особая атмосфера, определенный состав участников (специалисты по программированию, разработчики, топ-менеджеры, директор по маркетингу и т.д.).

Важные текущие

Требуют безотлагательного решения для последующего благополучного развития и организации бизнеса. Например, смена поставщика, разрыв договора с одной курьерской службой и заключение соглашения с другой, выбор нового партнера. Нуждаются в предварительной подготовке и планировании.

Каждодневные

Являются основными поручениями, которые должны выполняться сотрудниками ежедневно для полноценного результата работы компании. Данные вопросы обычно решаются по ходу дела, без определенной подготовки и планирования. Например, звонки и рассылка клиентам, заказ товаров.

Иные

Предусматривают задания, которые не нуждаются в срочном исполнении. От их реализации не зависит успешность деятельности и достижения компании. Например, покупка новой кофе-машины в офис, проведение корпоратива, переезд административного корпуса в новое здание.

Административный контроль

Кроме прямых обязанностей, руководитель отдела продаж должен интересоваться внутренними бизнес-процессами компании. В своем подразделении ему нужно контролировать активность персонала и делать это ежедневно, регулярно проверять квалификацию работников, оценивать вклад каждого из них и общий результат ОП.

Какие методы контроля можно применять:

Планерки. На этих совещаниях обсуждают важные текущие вопросы, решают срочные проблемы, рассматривают степень выполнения плана.
Отслеживание в CRM. В систему вносят поступающие данные обо всех клиентах, устанавливают статус лидов и контролируют их продвижение в воронке продаж.
Отчетность персонала. Ежедневно каждый менеджер должен составлять отчеты о проведенной работе и выполнении поставленных задач.
Аудиозапись разговоров. Это поможет оценить, как продавцы используют скрипты, насколько полно консультируют заказчиков.
Дэшборд. Информационная панель позволит сравнить фактические рaезультаты с планом, в том числе финансовые поступления на баланс компании и ежедневную активность.
Оптимизированная карта рабочего дня. Ее используют для выявления побочных дел, не связанных с работой.

Сергей Азимов убойные фишки в продажах!

В целом, контроль, который входит в основные задачи руководителя отдела продаж, – одно из уязвимых мест любого предприятия. Обычно менеджерам формулируют задачи, а выполнение не проверяют. Это расхолаживает продавцов, они ленятся, потому что их работа бесконтрольна (зачем же зря стараться?). Еще одна ошибка – думать, что отчеты не дают больших доходов.

Для чего применяют методы целеполагания

К задачам, которые решает целеполагание, относят:

‌оценку рисков;
‌определение и регулирование стратегии развития;
‌выявление благоприятствующих факторов;
‌выработка методов контроля результатов достижения целей.

В нашей Академии проводится тренинг целеполагания в программе которого разбираются особенности типов личностей, которые стараются развивать навыки постановки задач. Главная мысль заключается в том, что они не только ставят понятные и ясные цели, но и создают планы действий для их осуществления. Такие типы личности стараются ставить перед собой личные и профессиональные цели, разделяя их между собой и привязывая к срок выполнения к определенному времени или дате.

Как сделать правильный выбор для себя?

Вот и вы ознакомились с многообразием моделей целеполагания. И наверняка задали себе вопрос: какую модель можете использовать лично вы в бизнесе или индивидуально для себя?

Хочется обратить внимание на два факта. ️️️ Факт 1

Все перечисленные модели отражают практический опыт своего автора. Иными словами, вот жил и работал бизнесмен, привык ставить цели определённым образом, много лет пользовался этой практикой. И вот он достиг успеха. Закономерным следствием становится написание книги, в которой изложены его собственные рецепты успешности в жизни и в работе. И тогда – бац, в интернете появляется новый метод постановки целей

️️️ Факт 1. Все перечисленные модели отражают практический опыт своего автора. Иными словами, вот жил и работал бизнесмен, привык ставить цели определённым образом, много лет пользовался этой практикой. И вот он достиг успеха. Закономерным следствием становится написание книги, в которой изложены его собственные рецепты успешности в жизни и в работе. И тогда – бац, в интернете появляется новый метод постановки целей.

Поэтому учтите, что любая модель – субъективный продукт, зависящий от множества факторов: ситуации на рынке, размеров компании, характера ее деятельности, взаимоотношений руководства с командой и еще множества всяких переменных. Ни одна из моделей не может претендовать даже на подобие научности, это всего лишь — рекомендательные формы.

️️️ Факт 2. Если в успехах авторов сомневаться не приходится, то результаты массового применения появившихся моделей целеполагания достаточно сомнительны. Из всего перечисленного чаще всего можно встретить отзывы о SMART, GROW, OKR.

Повсеместно, даже в России, используется методика KPI в целях отслеживания выполнения планов и в качестве основы для разработки системы начисления бонусной части зарплаты. Причем очень часто те или иные модели применяются таким образом, что руководители совершенно не подозревают о том, что используют такие «умные» инструменты.

Поэтому для начала вам стоит убедиться в ценности той или иной модели, а также сравнить ее с тем, как ставите цели вы сами. Возможно, вы уже изобрели собственный, уникальный метод постановки целей, которыми пора делиться с миром.

Выводы

Основные функции управления неразделимы. Они связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены. Они переплетаются во времени, каждая из них выступает вперед или отступает, когда этого требует ход процесса производства или необходимость воздействия на управляемую систему. Таким образом, функции управления реализуются во всех управляемых системах процесса производства, но в каждой из этих систем значение функции управления приобретает особые черты, обусловленные содержанием процесса управления в определенной системе, характером и направлением воздействия, оказываемого на нее, восприимчивостью этой системы, наконец, той ролью, какую выполняет функция управления в целенаправленном воздействии на производство.